應(yīng)重視經(jīng)營風(fēng)險
電力體制的變革和市場環(huán)境的變化對風(fēng)電企業(yè)的管理界面、結(jié)構(gòu)布局、投資決策和市場運營帶來革命性的影響，市場作用的加強將進一步放大風(fēng)電企業(yè)管理水平差異對效益的影響。在市場的洗禮下，擁有更強成本控制能力、更優(yōu)市場定價策略、更豐厚資源儲備、更完備銷售渠道的企業(yè)將具有更加突出的競爭能力，也將醞釀著新一輪的市場整合重組浪潮。具體而言，風(fēng)電企業(yè)未來預(yù)計會有以下幾方面變化：
改革初期，部分地區(qū)電價存在下調(diào)的風(fēng)險。電力消費終端產(chǎn)品間的差異很小，因此在改革初期放開市場競爭后，“拼價格”將是部分地區(qū)“拼市場”的主要手段。特別是風(fēng)電運營成本主要是可變成本，在覆蓋固定成本后由于邊際成本很小，電量的邊際效益貢獻顯著，限電地區(qū)的部分企業(yè)不可避免地會采取以價格換市場的競爭策略。
雖然近年來風(fēng)電建設(shè)的主戰(zhàn)場已經(jīng)轉(zhuǎn)向了南方不限電地區(qū)，但東北、蒙西、新疆、甘肅等“三北”風(fēng)電基地的裝機容量依然占比較高。上述地區(qū)市場近年來普遍呈現(xiàn)出電源過剩，全社會用電量增長乏力的特征。以東北和蒙東地區(qū)為例，2015年一季度，東北電網(wǎng)統(tǒng)調(diào)裝機容量1.18億千瓦，全網(wǎng)最大負(fù)荷5648萬千瓦，裝機容量是最大負(fù)荷的2倍，同時隨著遼寧紅沿河核電站3、4號機即將并網(wǎng)，5、6號機組獲得核準(zhǔn)，裝機過剩的矛盾將更加突出。在改革初期這些地區(qū)的電價存在顯著的下調(diào)風(fēng)險。
定價策略和市場渠道將直接決定風(fēng)電企業(yè)效益水平。隨著風(fēng)電市場競爭模式的轉(zhuǎn)變，營業(yè)收入最大化將成為決定經(jīng)營績效的最重要因素。從價格和數(shù)量方面來看，一是只有搭建更加合理的定價策略和定價模型才能夠最有效地捕捉市場機遇，這對目前完全執(zhí)行固定電價的風(fēng)電企業(yè)提出了更高的要求;二是隨著購電主體由單一的電網(wǎng)公司變更為獨立的配售電公司和大用戶，掌握優(yōu)質(zhì)客戶資源和市場渠道將成為風(fēng)電企業(yè)經(jīng)營的核心競爭力。
單純的風(fēng)電企業(yè)可能會面臨流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下降的狀況。目前風(fēng)電電價主要由火電標(biāo)桿價格和可再生能源補貼兩部分組成，隨著電力體制改革的推進，不介入配售電領(lǐng)域的單純風(fēng)電發(fā)電企業(yè)可能會面臨流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率的壓力。一是補貼以外的價格目前電網(wǎng)公司基本能夠按照標(biāo)桿價格及時足額結(jié)算，伴隨著售電對象的多元化，針對小型配售電企業(yè)和直供電客戶的電費回收可能會出現(xiàn)遲滯乃至無法回收的可能性;二是隨著火電、水電競價上網(wǎng)帶來的電價下降，相應(yīng)按比例計提的可再生能源基金征收量預(yù)計也將有所減少，可再生能源基金的缺口可能會進一步放大，導(dǎo)致可再生能源補貼回收速度下降。因此，單純的風(fēng)電企業(yè)可能會面臨流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率下降的壓力。
風(fēng)電企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績可能會出現(xiàn)分化，帶來新一輪整合機遇。傳統(tǒng)上風(fēng)電企業(yè)的效益主要取決于資源質(zhì)量和結(jié)構(gòu)布局，在全新的市場環(huán)境下，對市場機遇的把握判斷、優(yōu)質(zhì)客戶的渠道占領(lǐng)和成本費用的充分控制等管理性要素對企業(yè)經(jīng)營的影響將會被放大。擁有更成熟定價模型能夠?qū)崿F(xiàn)利益最優(yōu)，實現(xiàn)更優(yōu)質(zhì)渠道占領(lǐng)能夠擴大份額，加強成本費用的控制能夠使得價格更加競爭力。因此，風(fēng)電企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績將會隨著管理水平的差異而出現(xiàn)分化，擁有更強管理經(jīng)驗的企業(yè)市場優(yōu)勢將會擴大，相應(yīng)地風(fēng)電產(chǎn)業(yè)將會出現(xiàn)新一輪的并購整合機遇。
需迅速“變陣”
市場環(huán)境的變化既是對企業(yè)戰(zhàn)略布局和經(jīng)營能力的重大挑戰(zhàn)，更是實現(xiàn)跨越式發(fā)展的有利機遇。面對電力體制改革的戰(zhàn)略要求和經(jīng)濟新常態(tài)的市場環(huán)境，只要把握機遇、優(yōu)化體制、突出優(yōu)勢，就一定能夠在改革的夾縫中跨越發(fā)展，引領(lǐng)前行，為此，相關(guān)企業(yè)應(yīng)從以下幾方面進行調(diào)整，應(yīng)對外部變化：
加強分布式電源發(fā)展，占據(jù)直接面對客戶的前沿陣地。要緊抓近年來分布式光伏、分布式風(fēng)電和燃機分布式電源站技術(shù)不斷成熟的有利機遇，加強分布式電源的發(fā)展。在積累配電側(cè)市場的技術(shù)和管理經(jīng)驗的同時，扼守住直接面對穩(wěn)定、優(yōu)質(zhì)客戶群體的前沿陣地。以此為基礎(chǔ)，積極培育成熟的銷售渠道，努力擴大集中式電源的市場份額。
探索拓展主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域，應(yīng)對流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)壓力。與現(xiàn)有發(fā)電業(yè)務(wù)通過電網(wǎng)銷售延遲結(jié)算的模式相比，配售電企業(yè)的“先收費”模式將獲得更多的現(xiàn)金流和更快的資金周轉(zhuǎn)。在積極拓展發(fā)電側(cè)資源的同時，建議探索拓展主營業(yè)務(wù)領(lǐng)域，探索通過與大用戶、工業(yè)園區(qū)開展合作的方式，涉足配售電業(yè)務(wù)，應(yīng)對流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)壓力。同時，在商業(yè)模式上由簡單地發(fā)供電向提供增值服務(wù)轉(zhuǎn)變，針對能源需求提供成套化、高效清潔的冷熱電供給解決方案，將上下游的優(yōu)勢充分融合，實現(xiàn)由能源生產(chǎn)者向能源消費服務(wù)提供者的轉(zhuǎn)變。
綜合能源集團應(yīng)發(fā)揮優(yōu)勢，拓展產(chǎn)融深度結(jié)合的渠道多源供給占領(lǐng)市場。綜合能源集團旗下的風(fēng)電企業(yè)，要充分發(fā)揮電源齊全、布局均衡的優(yōu)勢，統(tǒng)籌協(xié)調(diào)水電、火電、風(fēng)電和光伏產(chǎn)業(yè)的市場競爭策略。通過打捆銷售、錯峰銷售等營銷手段，更大限度地發(fā)揮風(fēng)電的市場競爭特點和優(yōu)勢，實現(xiàn)市場份額擴展、總體效益最優(yōu)。電力企業(yè)均為資本密集型企業(yè)，隨著電力市場化推進，建議探索通過將固定收益期貨合約等資產(chǎn)證券化處理的方式，降低資產(chǎn)總量、提升效益水平。同時，與金融企業(yè)共同開發(fā)期貨產(chǎn)品，對沖由于電力市場風(fēng)險和資源風(fēng)險帶來的企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，探索產(chǎn)融深度結(jié)合的渠道，逐步向“輕資產(chǎn)”、“重效益”轉(zhuǎn)變。
強化市場的研究判斷，優(yōu)化投資決策模型。重大項目的投資決策將對企業(yè)的未來發(fā)展帶來顯著影響。目前風(fēng)電項目投資決策主要集中于資源的判斷，對于市場消納較為薄弱。未來的投資決策要強化對全生命周期內(nèi)市場狀況的研究判斷，具體項目安排上要適應(yīng)發(fā)電計劃改革，逐步考慮以長期基礎(chǔ)購電協(xié)議的落實情況作為投資決策的前置條件，使得增量項目確保產(chǎn)生效益。
充分用好用足國家支持性政策，提升產(chǎn)業(yè)競爭力。在不考慮污染外部性的情況下，目前火電的度電成本較風(fēng)電還是有較為顯著的競爭優(yōu)勢。因此在放開市場價格后，風(fēng)電企業(yè)要充分用好用足國家支持性政策，根據(jù)配售電企業(yè)和用電企業(yè)的可再生能源配額合理制定營銷策略，積極落實可再生能源優(yōu)先上網(wǎng)要求，提升產(chǎn)業(yè)總體競爭力。同時抓住機遇，加強資產(chǎn)整合，改變目前風(fēng)電企業(yè)裝機分散、規(guī)模偏小的態(tài)勢，在區(qū)域內(nèi)形成與傳統(tǒng)電源相當(dāng)?shù)难b機規(guī)模，提升市場話語權(quán)。