有跡象表明，看起來波瀾不驚的徐工，其實正在醞釀著一場風暴。近年來，徐重突飛猛進發展、關鍵零部件加大投入，還有重卡、風電等項目正考慮展開……這些事情乍看上去似乎不太相關，但細想想，卻似乎都是王民精心落下的一顆顆棋子。
或許過不了多久，一個完整的徐工新棋局將呼之欲出。

　　■文/本刊記者 李轉少

　　王民瀟灑地走到記者席前，與記者一一握手，寒暄問候。兩鬢微霜的他顯得有些疲倦，但兩眼卻炯炯有神，臉上洋溢著笑容。

　　6月初，搜狐2008“中國制造全國行”走進徐工。王民并沒有西裝革履，而是身穿淺藍色襯衫，衣領口自然地敞開著，桌前也沒準備紙筆，頗為休閑地與財經媒體記者面對面的交流。說到開心處他會開懷大笑，而談到改制等問題時，他語氣會一下子深沉許多，有時他也會沉思片刻再回答問題，“醞釀”、“考慮”等字眼被他多次重復使用。對于凱雷，對于卡特彼勒，對于徐工未來……王民似乎無所不談，但又都點到為止，或欲言又止。
徐工王民

　　自2005年“徐工凱雷合資案”以來，徐工備受外界關注。在外界看來，工程機械行業近兩三年發展迅速，特別是徐工的競爭對手三一重工、中聯重科、柳工等更是快馬加鞭，令人咂舌的是，去年這幾家增速都超過了60%。而另一方面，徐工仍保持工程機械行業老大的位置，但是支撐它門面的似乎只有徐工重型，近年來徐重突飛猛進，去年達到了108億元的經營規模，起重機銷量位居世界第一。

　　這些現象似乎表明了，徐工與凱雷合作一事懸而未決，在很大程度上拖累了徐工的發展。這三年來，徐工集團似乎都在等待中消耗時間，王民對此也很無奈……

　　然而，事實真是如此嗎？

　　徐重實驗

　　如果僅僅將徐重看作是徐工增長的亮點，那未免只看到了問題的表象。事實上，對于徐工而言，徐重更像是一塊試驗田。隨著時間的推移，它的意義逐漸凸顯出來。

　　近年來，徐重確實很爭氣。

　　隨著2004年國家宏觀調控顯現，2005年工程起重機市場同比回落16%，混凝土泵車回落15%。但是，以這兩大產品為主線的徐重在市場的嚴峻考驗中卻逆勢上揚，2005年經營收入實現42億元，主機市場占有率提升到53%。

　　2006年，徐重再創新高，產值達到63.7億元，主機國內市場占有率達到55%，國外市場占有率達到12%。2007年產值已超過100億元，成為中國千家工程機械主機制造公司中首家超百億的企業。

　　在一些人看來，徐重能取得如此良好的成績，其實就是剛好趕上了近兩年來工程機械回暖的大好形勢，但有分析人士卻認為事實并不這么簡單。

　　徐重人刻骨銘心地記得，1993年至1999年徐重連續6年虧損，其中最高一年虧損額度達到了6200萬元，徐工集團開會時，徐重干部總是被“委屈”地安排在后幾排。1998年底，更有傳聞稱，“市里正在開會研究重型廠破產問題”。

　　徐重最終沒有破產。1999年，由徐州市委領導經過多輪調研考察方式推選出了徐工新一屆董事長??王民。之后不久，王民調整了徐重的經營層，向徐重派出了一個新的領導團隊。

　　1999年開始，徐工集團對徐重提出了戰略整合、“三高一大”（即高端、高科技、高附加值和大噸位）等發展戰略。在徐工戰略指導下，徐重總經理張玉純果真不負眾望，他采取了一系列另類做法。

　　那是2000年10月，徐重制定了將市場占有率從18%提升到40%以上的秘密決策。然后突然向全廠發出了將月產量從70臺提升到150臺的指令。每年的三、四季度，都是起重機市場的淡季。為何增產？很多徐重人不理解。

　　隨著庫存越積越多，各種各樣的擔心也不可避免地激增了起來。一天，張玉純被王民請到了辦公室。

　　兩個人長時間的交談之后，王民最后說了一句，“放手干吧！”

　　2001年3月，市場高峰突然出現，徐重放出庫存，僅兩個月就將全部庫存和當期的增量全部清空。而等競爭對手連忙組織資金加大產量的時候，徐重早已將市場占有率從18%拉升到了30%以上。

　　2003年之前，中國起重機行業發展比較落后，整個中國百噸級以上市場，均被國外進口產品壟斷，每年國家要進口一、二百臺，而國際市場上，一線強勢企業已經在發展500噸、800噸的全路面產品。為了改變這一局面，徐重堅定實施徐工集團提出的高端戰略，堅定以“走上全球高端水平、最終與國際強手同臺競爭”為目標，全力發展全路面技術。通過四年堅持不懈的努力，徐重成功將中國起重機的水平推向了500噸的高位，終于帶動了整個行業開始發展全路面技術。如今，徐重占據了海外市場的20%，直逼世界同行老大利勃海爾。

　　經過這些年的發展，徐重已經形成了自己的獨特文化。一位徐工高管坦言，“徐重文化就是徐工集團優秀文化的核心。”

　　一走進徐重710會議室，就會看到墻上“居危思進”四個大字。徐重領導經常提醒員工們，“身在市場，永無‘安’字可講，不要以為你在跑，整個地球都在跑，不進則退，慢進也是退，在重型，沒有居安思危，只有居危思進!”這顯然影響到了每一位徐重人，徐重領導自信地說，“經過8年的苦戰，這一點已經成為了每名重型人心中的堅強信念!”

　　知情人士分析，徐重文化體現出來的并不是一般的國企文化，在收入分配上也體現出了這一點，徐工集團的年人均收入約為5萬元，而徐重的年人均收入為6.6萬元。據了解，徐重最低的月工資收入是2800元，這是徐重清潔工的收入，而中層干部月工資收入大概為8000元，每年的年終獎為一年工資總和，銷售人員最低月收入為6000元，并實行嚴格的績效考核。一位徐重內部人士也坦言，“三一是民營企業，激勵機制很靈活，我們時常研究他們的獎懲制度，有些地方值得我們學習。”

　　這不得不讓人疑惑，徐重是徐工集團的一家子公司，為什么與其它子公司相比，經營水平、文化、員工待遇等都差異這么大呢？

　　或許，我們可以從王民的講話中得到一些啟發。王民在最近的一次集團內部會議上明確提出，“希望重型的全體同志能夠繼續為徐工的發展領跑并帶動各個企業。同時，我也希望徐工集團的各個企業都要學習重型的方方面面，要真學、真心學，真做、做到位。領導團隊要和重型領導班子對標找出差距，找出在事業追求、工作認真、作風頑強等方面存在的差距。看看在徐工大發展的時候，你們的企業還需要做些什么。”

　　有分析人士認為，當初引進凱雷合資是王民自認為最理想的徐工改制方案，然而，隨著凱雷合資一事被炒得沸沸揚揚而懸而未決時，王民在無奈中想到了“求人不如求己”。而徐重的良性發展讓王民堅定了信心，這幾年來徐工對徐重的技改投入等都有傾向性措施，在2005年初徐重面臨市場的嚴峻考驗時，王民針對市場狀況提出要求，徐重越是在嚴酷的市場環境中，越要堅持發展，贏得更大的競爭優勢。2005年成為了徐重的管理革命年，從2005年一季度開始，徐重全面展開了供應鏈整合、經銷商整合、技術體系建設、精細化管理推進等一系列重要舉措。還有更重要的一點是王民對徐重充分授權，使徐重的很多生產管理措施都有別于徐工其它子公司。

　　不難看出，王民有意以徐重作為實驗田，讓徐重形成良好的激勵機制，激活國企體制。而后，在整個集團展開“向徐重學習”的號召，以徐重經驗普及整個徐工，推動徐工機制創新。

　　據了解，這兩年來徐工已經進行過多次“向徐重學習”的活動。顯然，作為整個集團的董事長，王民希望徐重給徐工貢獻的不僅僅是銷售額，還有寶貴的經驗。這從王民的講話中也可以得到印證，王民說，“我們不僅僅需要一個重型，我們需要更多個重型，需要像重型這樣的領導班子和重型這樣的員工隊伍。在同一個徐工集團，如果文化差異和精神追求還有如此之大的差異的話，那么我們還需要很好地反思還有什么方面沒有突破。任何企業都不得以‘我是一個獨立的企業，我與重型有不同的文化’為借口來原諒自己，因為徐工集團是一個完整的企業，重型的文化是徐工集團優秀文化的核心。更為重要的是，我們要通過向重型學習，打造出一個過硬的班子、過硬的團隊和過硬的職工隊伍。這樣，我們的事業才有思想基礎和人本基礎，才能使我們徐工集團形成一個更加有力的拳頭，做一個，成一個。”

　　零部件破局

　　如果說徐重實驗是王民在不能動體制的前提下進行的“模擬市場運行”嘗試的話，那么在關鍵零部件領域的著力則是徐工整體戰略中另一個重要的環節。

　　近年來，同行競爭對手三一重工咄咄逼人，招兵買馬，圈錢買地；中聯重科則準備將“并購”進行到底，不僅并購國內企業，還希望通過海外并購實現其國際化構想；山河智能也通過資本市場迅速成長。相比而言，徐工似乎“大題小做”，因為從徐工的公開資料中得知，除了懸而未決的凱雷合作外，徐工似乎少有震撼行業的動作。但在關鍵零部件領域，徐工卻頻頻布點。

　　今年4月，徐工與德國合資的赫思曼電子有限公司全面建成，雙方將合作開展自動化控制系統。另外，徐工于去年投資3.4億元的“提高液壓缸質量和能力技改項目”已經建成投產，目標是要建成一個具有國內一流水平的高中壓液壓油缸、閥鎖以及成套液壓系統生產基地。此外，徐工分別在美國、德國組建合資企業生產驅動橋和回轉支承等項目。據悉，徐工發動機項目也即將簽字。

　　目前，徐工除主機企業外，基礎零部件企業如徐工液壓件有限公司、徐州美馳車橋有限公司(合資)、徐州羅特艾德有限公司(合資)、徐工重型機械有限公司底盤分廠等規模和效益均處于行業領先水平。不僅充分滿足徐工內部配套，還大量為國內同行配套并進入國際市場，徐工回轉支承、驅動橋、工程輪胎等均為國內主機企業提供配套，其回轉支承還是目前國內風力發電業中質量最好、銷量最大的產品。2007年，徐工液壓件有限公司年銷售收入超過4億元，徐州羅特艾德公司銷售收入超過8億元，徐州美馳車橋公司已成為國內最大的專業化生產各類工程機械及特種車輛用車橋的公司。<