1968年，何享健帶領23個人在廣東順德創辦了“北街辦塑料生產組”，即美的集團的前身，生產藥用玻璃瓶和塑料蓋，后來又轉產發電機的小配件等，何享健背著這些小玩意走南闖北找市場，培養了異常靈敏的市場嗅覺。

　 1980年開始制造風扇，進入家電行業; 1992年毅然推動美的進行股份制改造。 1993年在深交所上市，成為中國第一家由鄉鎮企業改組而成的上市公司; 1997年推動事業部制改造，為集團“二次創業”奠定了堅實的基礎; 1999年在全集團范圍內推行員工持股制，促使產權和分配機制改革，使員工和企業形成“命運共同體”; 2001年完成了公司高層經理人股權收購，進一步完善現代企業制度。何享健先生先后獲得“廣東省優秀企業家”、“首屆空調大王”、“廣東省優秀共產黨員”、“全國優秀鄉鎮企業家”、“廣東省‘五一’勞動獎章”、“全國勞模”等一系列榮譽稱號。如今美的集團擁有總資產90億元，累計納稅30億元，美的商標品牌價值達378.29億元。美的空調、壓縮機、電風扇、微電機等九大主導產品產銷量均居全國前三名。當時的街道工廠如今已成了中國最大的家電生產商之一。

　 2001年美的在中國家電企業綜合排名中名列第二。 2002年實現銷售收入150億元，出口創匯3.3億美元。 2003年開始進軍汽車制造業。2005年，美的集團整體實現銷售收入達456億元，同比增長40%，其中出口額超過17.6億美元，同比增長65%。 2007年，美的集團整體實現銷售收入達750億元(其中海外營收31.2億美元)，在最近揭曉的“2007年中國最有價值品牌”的評定中，美的品牌價值已從2004年的201.18億元躍升到378.29億元，位居全國最有價值品牌第七位。

　 他熱心慈善事業，近年美的為社會各類公益、福利、教育事業等捐款捐物累計價值8000多萬元，上交稅收總額逾90億元。正是這種高度的社會責任感為美的贏得了“最佳責任企業”的殊榮。在胡潤發布的“2005中國內地慈善企業排行榜”上，廣東美的集團排在第30位，是佛山市唯一上榜的慈善企業。

　 在喧囂的外界環境影響下，無論何享健本人還是整個集團，已不甘心于繼續局限在賺辛苦錢的家電制造業。當時，美的集團正在洽談的項目不下10個，包括電力、高速公路、鍋爐、客車等多個領域，計劃用于新項目投資的預算達到30億元。美的先吞下云南、湖南等地的客車企業，跨界汽車業。接著又收購有國企背景的重通、榮事達、華凌，大規模進入自己相對陌生的大型中央空調和冰洗領域。

     何享健管理語錄

　 何享健語錄像“靜水流深”的企業文化，“寧愿放棄100萬元銷售收入，絕不放過一個有用之才”的人才戰略，“寧愿走慢一兩步，不能走錯半步”、“寧愿少賺一兩個億，也不能亂來，確保做百年老店”的經營策略，“用資本解放美的”的資本運營思想，“美的唯一不變的就是變”的創新變革意識，“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”的管理原則……從時間上算，何享健是新中國較早一批企業家，因此從為人、處事、價值、理念上都有深刻的“政治”色彩。正如何享健多次提過“可以不搞政治，但必須懂政治”，事實上，何享健像他差不多同一時期的海爾的張瑞敏、聯想的柳傳志、長虹的倪潤峰、娃哈哈的宗慶后等人，都深諳中國的政治之道以及如何把政治(哪怕是不知不覺地)帶入公司的管理運營中。

　 多次資本收購成就規模擴張

　 美的現在擁有三家上市公司：美的電器、華凌集團(香港上市)、小天鵝。美的電器擁有家用空調、中央空調、冰箱、洗衣機、壓縮機等五大產品業務，并于去年完成了對華凌集團的白電業務重組。今年年初，美的電器以接近二級市場股價的價格，耗資16.8億元收購了小天鵝，至此美的成為國內僅次于海爾的國內第二大的滾筒洗衣機生產基地。

　 2008年8月28日，美的電器發布了自己的中報：上半年，美的電器實現營業收入274.80億元，同比增長43.52%，整體毛利率由18.6%提高到19.41%，實現凈利潤總額13.83億元，同比增長34.32%。美的電器再次給沉默的家電業界帶來信心。很多證券分析師這樣評價美的電器：“在空調業務穩步發展的情況下，冰箱和洗衣機業務逐步成為新的利潤增長點，未來兩年美的電器將繼續保持較高的增長速度和贏利水平。”

　 就在發布中報前，何享健向外界表示，原定于2010年，美的實現銷售收入1000億元，但今年美的就可能提前實現了，因此2010年美的的目標改為實現1200億元的銷售收入，并以此規模躋身世界500強企業之列。其中，美的電器2007年的營業收入為332.97億元。早在1997年，美的還在為難以突破的30億元而奮力掙扎。直到2005年年底，美的電器的市值還不足50億元。

　 對于這樣的跨越，何享健毫不避諱多次大手筆收購兼并的作用，并以此為傲：“美的至今十余起并購項目，涉及數十億元的投資，但收購一個成功一個，放眼廣東甚至全國都是沒有的，對此我很自豪。”

　 2004年前后，國退民進、兼并重組的風潮盛起，唐氏兄弟、顧雛軍、張海尚被業界看做打通實業與資本二脈的傳奇人物，李東生則為中國打開了國際化之窗。這時的美的迎來了MBO改制后的第一個高峰年，經營收入從2003年的175億元一下沖到了330億元。正是在這樣喧囂的外部環境下，何享健帶領美的開始了資本并購的征程。

　 當時的美的野心很大，先后吞下了云南、湖南等地的客車企業，又并購了榮事達、華凌，進入的領域全部是美的陌生的領域。據了解，當時在談的項目還有電力、高速公路、鍋爐等等。但很快別人的失敗讓何享健意識到了風險的迫近，在之后的兩年，美的投資戰線全面收縮，甚至拒絕了美泰克的盛情邀約。

　 美的的并購原則逐漸明晰：決不亂搞多元化，多元化只是與白電有關的多元化。這也是美的多次并購，又多次成功的根本原因。何享健說，美的擁有一整套并購的系統模式，沒有十足的把握不會輕易出手。收購華凌進入冰箱業，并購榮事達擴張了冰箱的產能，同時切入了洗衣機業，收購了小天鵝則幫助美的確立洗衣機的行業地位，收購重慶美通讓美的一舉奠定國內中央空調行業的龍頭地位。

　 數次并購之后，2008年美的的冰箱產能已經達到650萬臺，2009年和2010年將分別達到900萬臺、1300萬臺，美的旗下的榮事達、華凌和美的品牌上半年的銷售量已接近行業第二的位置;洗衣機2008年的合肥生產基地產能將達到1000萬臺，小天鵝和榮事達兩個品牌本身便位居中國洗衣機市場的前列，美的已經是僅次于海爾的中國洗衣機品牌。美的擁有美的、榮事達、華凌和小天鵝四個品牌，實行有序的多品牌梯次運營。

　 令人欣喜的是，美的在完成規模擴張的同時，也并沒有忽視對技術創新的不斷追求。今年美的已推出高端多門冰箱及對開門冰箱，在洗衣機領域也形成了全系列的滾筒洗衣機產品陣營。最近美的空調一舉推出5大系列的變頻空調產品，并對外界正式宣布了自己的變頻空調戰略，更是透露出美的在變頻技術領域的積淀。

　 美的集團品牌總監董小華向記者表示，今年10月份，美的將拿出1000萬元獎勵成績突出的技術人員。記者還了解到，最近兩年來美的強調技術創新的意圖已越來越明顯，為了技術創新，美的還成立了中央研究院，專門做一些前瞻性研究。美的正在做著“技術創新驅動型”的戰略轉型。

　  國際化戰略水到渠成

　 全面開始實施國際化戰略，是企業發展到某一階段的必由之路。何享健說：“美的走國際化是順勢而為，水到渠成。”

　 他為我們解釋了這其中的三個原因：首先是內因，美的的目標是到2010年實現1200億元的銷售收入，光指望著中國市場肯定不夠，必須在全球尋找新的增長點;其次，美的發展到今天的規模，除了市場空間，也需要通過整合世界各地、各行各業的資源來提高企業運營效率;最后，通過國際化可以降低經營風險，即使是某一地區或環節出問題了，也不會影響整個集團的運營。

      正如何享健所言，美的的國際化之路，是一個循序漸進的過程，也只是在今年年初美的才明確提出了：“2008年美的將迎來‘全球化年’。”上世紀80年代，美的最早引進國外設備和產品，立足提供OEM(代工)服務，逐漸在全世界建立分支機構，搭建信息收集、產品推銷、客戶服務的平臺;上世紀90年代中后期開始引進海外技術，陸續與日本、新加坡、美國、韓國等跨國公司進行技術合作、資本合作，建立的合資公司就有十幾個;近一兩年來，為防范國際貿易壁壘風險，降低生產成本，嘗試在越南投資建廠，以出口到南美、歐洲等地區。

　 今年，小家電和空調產品相繼已經在越南基地投產，日電微波電器白俄羅斯項目、環境電器泰國項目按計劃推進，可以說，美的海外區域布局穩步推進。美的成立了全球化領導小組，將有計劃、有步驟地推動全球化戰略。

　 在今后三年的規劃中，海外業務在集團版圖中的地位愈發重要。目前在美的集團的銷售中，40%來自國際市場，2010年的規劃目標是做到一半的銷售為出口，即實現100億美元的出口銷售，并且海外業務對集團的贏利貢獻要超過50%。美的規劃要于2010年在白色家電業做到亞洲前兩位，全球前五位。

　 在全面國際化的同時，何享健再次為其做了原則性的注釋：務實、穩健，絕不做風險太大的事情，只做風險小、沒包袱的項目。“首先，我們會繼續加大在成本較低的發展中國家的投資，嘗試在那里建立生產基地;其次，我們會更多地和國際大公司合作，并考慮在海外收購符合我們條件的、風險不大的當地企業。在全球家電產業轉移的趨勢下，歐美地區家電業將迎來新一輪的重組，這對美的是一個收購擴張的絕佳機會。”

　 而且，美的還十分謹慎地看待自有品牌出口問題。方洪波跟記者說，中國家電企業國際化分為三個階段：第一個階段，為國際市場代工，積累經驗，過去十年做的都是這個事情;第二個階段，學會去國際市場做本土化運作，學會開發當地市場;第三個階段，推廣自己的品牌，擁有當地持續穩定的市場份額。中國仍是處于全球化歷程中第一個階段向第二個階段過渡的時期<