俞渝的沉穩細膩為當當在浮躁的互聯網行業保駕護航

    1996年，俞渝回國與李國慶一起打理他的圖書出版公司。經過三年的準備，兩人決定成立網上書城。俞渝知道要想獲得海外風投，至少要讓他們了解自己的商業模式，而最好的方式莫過于直接拷貝已經在華爾街得到資本市場承認的模式。那就是“亞馬遜”。

    俞渝找到了國際著名的大投資商IDG、盧森堡劍橋、軟銀等公司，給他們講當當網的發展模式和未來前景。俞渝勾畫出的全球最大中文網上圖書音像書店的藍圖十分有吸引力，她在美國培養的專業談判能力也得到了充分發揮。1999年11月，得到IDG、盧森堡劍橋、軟銀等公司1000多萬美元投資的當當網正式投入運營。這些投資共換取當當網59%股份，俞渝、李國慶夫婦及其創業團隊持有剩余的41%股份。

    此后，當當網超越了預期目標，2003年，銷售規模一舉突破8000萬元，這時，李國慶提出將增值的股份分一半給管理團隊作為獎勵，要求遭到了股東的集體反對，李國慶也不肯妥協，雙方就此陷入僵局。機敏睿智的俞渝并沒有著急解決這個矛盾，而是憑著多年在華爾街練就的談判技巧，與正在找投資對象老虎基金達成了投資意向。此次，老股東獲得部分變現，IDG套現350萬美元，獲利3倍以上，當當則被估值7000萬美元，老虎科技基金投資1100萬美元，獲得17.5%的股份，IDG、盧森堡劍橋、軟銀等幾家則減持為23%，當當網管理層的股份變為59.5%，俞渝和李國慶獲得了絕對控股權。2006年6月，為提高公司抗風險的能力，當當網第三輪融資，從DCM、華登國際和AltoGlobal三家基金引入2700萬美元資金，出讓12%股份。

    “俞渝最了不起的是每一輪融資都能保持我們的股份不過分的被稀釋！”當當網聯合總裁李國慶十分欽佩妻子的融資能力。

    到今年11月份，當當正好滿10年了，它已不再是單一的網上書城，而是一家“綜合性中文網上購物商城”。俞渝介紹，現在當當網在線銷售的商品包括家居百貨、化妝品、數碼、圖書、音像等幾十個大類近百萬種商品，在庫圖書超過40萬種。有超過4500萬注冊用戶，2008年圖書銷售額超過12億元。

    當當網耗時9年建立了龐大的物流體系，在全國360個城市里，大量本地快遞公司為當當網的顧客提供“送貨上門，當面收款”的服務。為保證消費者能及時收到商品，當當網在廣州、上海、北京分布了倉庫中心。此外，當當網還自行開發了基于網絡架構和無線技術的物流、客戶管理、財務等各種軟件支持，每天把大量貨物通過空運、鐵路、公路等不同運輸手段發往全國和世界各地。俞渝發現，對于采用電子商務的零售公司來說，送貨效率變得越來越重要，她說：“網絡精細化服務將是未來電子商務企業的競爭高地。”

    因此，一直強調消費體驗的俞渝將2009年作為提高用戶網絡消費的體驗年，當當網將從用戶登陸網站、打開網頁的速度做起，改善用戶在網上的每個環節，增強用戶在當當網上購物的舒適度。

    互聯網是一個浮躁的行業，但俞渝沉穩、細膩的性格保障了當當網的穩定發展。俞渝曾對李國慶說：“我命里就是要輔佐一個人的，如果你是孫中山，我就是宋慶齡！”李國慶回憶當年兩人的甜言蜜語時不禁哈哈大笑。

    公司往哪走，要聽顧客的

          ——專訪當當網聯合總裁俞渝

    《商務周刊》：金融危機給像當當網這樣的網購企業帶來了哪些影響？

    俞渝：金融危機讓很多行業遭受重創，但網絡購物不衰反興。經濟寒冬讓很多人捂緊了錢袋子，大家的注意力會轉移至網上購物這片價格洼地，因為網上購物便宜又方便。網購的價格優勢也十分明顯，當當網有著龐大的供應鏈資源，供貨商有上千家，其中銷售額超過1000萬元的有30家，向當當網獨家提供促銷折扣的戰略合作伙伴有28家。當當網今年1月的銷售額比去年同期幾乎翻了一倍，增長率達100%。

    《商務周刊》：現在當當銷售商品的覆蓋面越來越廣了，這是不是給你提出了一個新問題：顧客究竟需要什么樣的商品？

    俞渝：當當一開始只銷售書，然后做游戲，然后是其他軟件產品、化妝品、時尚百貨，現在還包含消費電子等。我覺得網上賣東西基本上要把握一個脈，因為在網上顧客不可能有一些實際的體驗，比如香水，除非你用過這個牌子的香水，否則你如果不聞，你就不知道它是不是適合你。有的人可能喜歡香草味道，有的人可能就是喜歡NO.5。當當是比較重視用戶體驗的，這些商品的消費者對商品本身的認知度非常高。我從一個顧客的體驗來講這個話題。比如我們家來了一個新的阿姨，她是云南人，口味和我們不一樣，我得趕緊找菜譜看，找適合她口味的菜。對孩子也是一樣，他要什么我也不知道，但我上網就能看到其他媽媽說什么，她們會說一套火車玩具的塑料跑道不好，速度上不去，孩子不喜歡。通過這些顧客之間的交流，我覺得就可以知道顧客需要的是什么。

    《商務周刊》：你預計當當實現規模贏利還需要多長時間？

    俞渝：當當網是發展速度比較快的。當當有過贏利的月、也有贏利的季度，如果當當想贏利的話，只要一腳油門收一下市場費用就可以了，但是我覺得這么做沒有任何意義，這是小規模和低水平的贏利。

    你要明白做的是不是一個贏利的生意，所以有時候你要自我測試，這種自我測試我們自己做過。現在來講，賺的那些錢扔在市場費用上，比如說我們發了很多購物券，讓大家再來體驗當當一次，來體驗我們送貨速度和新的服務。這些錢一花起來就很大，要是不花肯定就是利潤。我覺得看一個公司能走多遠，要看它追求什么樣的贏利水平，我希望當當、還有董事會的其他人要追求大規模客戶基礎上的贏利。

    《商務周刊》：在你心目中，當當網未來的發展方向是什么？是eBay，還是亞馬遜，還是別的？

    俞渝：我覺得公司該往哪走，既不能聽投資人的，也不能聽媒體的，公司該往哪走應該聽顧客、聽市場的。無論是投資人還是媒體，大家基本上都是往后看的時候能講的頭頭是道，但是往前看一定是顧客講得最好。比如顧客說你們最近的計算機圖書選的不好，或者說要我們賣P&G的眼膜，每天我就覺得顧客這種建議里頭能發現一些方向。他講一個東西的時候不見得現在能實現，但是你分析這個東西基本上能為我們改進拓展出一個新的渠道。舉個例子，有一個當當網的顧客說想賣手鏈，后來我們說試一試吧，一試發現手鏈賣的非常好。

但是有一些東西也試得不是很好，前些日子當當網上了一批男士襯衣，質地和顏色都非常好，價格也低，但我在庫房一看到那個東西心里就“咯噔”一下。襯衣有大小號，三種顏色，還有領口不同的號碼，把這些東西跟顧客講清楚容易嗎？
    《商務周刊》：常識來看，這似乎是一條很容易悟到的經驗，當當獲得這一經驗有周折嗎？

    俞渝：是的，有好幾年，顧客非常嚴肅地批評當當送貨太慢，我們一直不以為然。我的想法是，當當賣幾十萬種產品，你要求當當網跟賣幾千種東西的網站送貨速度一樣那不現實，我們當當就只能做到這樣，因為當當網東西多。我們自己內部員工也說，憑什么啊，星期四訂的碟星期五要看，根本不可能。現在我們意識到我們以前對待這個問題的態度是個錯誤，送貨速度真的是非常重要，我們就開始抓送貨速度，現在反應非常好，我就一個勁后悔為什么不早點聽顧客的。現在，當當網在北京地區大部分訂單可以實現當天下單次日送達。