以下內(nèi)容為徐建海演講實(shí)錄，由B2B內(nèi)參整理

大家下午好!今天很高興過(guò)來(lái)跟大家分享一下對(duì)B2B具體的思考。我們之前主要是投B2B賽道，也投了很多B2B企業(yè)，在投的過(guò)程中，我們所投的很多企業(yè)也深化了我們對(duì)這些行業(yè)的思考。今天在這里，跟大家做一些交流和分享。這是我們?cè)谶^(guò)去幾年整理了在美國(guó)的資本市場(chǎng)里面，對(duì)標(biāo)的產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)公司。

我們著眼于美國(guó)資本市場(chǎng)的C端公司和B端公司，其中上市的公司的比例基本上是一半一半的。B端公司里面有一半是提升企業(yè)內(nèi)部效率的，另外一半是關(guān)注企業(yè)交易的平臺(tái)。我們自己對(duì)B2B的理解就是專(zhuān)門(mén)針對(duì)企 業(yè)間交易的平臺(tái)，我們統(tǒng)計(jì)了一下，在美國(guó)上市的公司數(shù)量，超過(guò)百億美金的有86家，50-100億美金的有62家，10-50億美金的有248家。這樣的賽道里面，我們感覺(jué)產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)還有很多。因?yàn)閺膰?guó)內(nèi)來(lái)看，這么大的市場(chǎng)，產(chǎn)生上市公司的數(shù)量可能比這個(gè)更多一些，這是我們看到的也是大家這兩年越來(lái)越關(guān)注產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)最根本的原因。

回到產(chǎn)業(yè)本身，我們自己看整個(gè)產(chǎn)業(yè)的格局里面，其實(shí)一端是供給，一端是需求。從整個(gè)產(chǎn)業(yè)聯(lián)通來(lái)講，最上游是原材料，包括工業(yè)品，很多生產(chǎn)企業(yè)上游的原材料，也是我們非常關(guān)注的賽道。中間這層其實(shí)是實(shí)物性的產(chǎn)品，包括快消等各種品類(lèi)到零售之間的流通。

另外還有一塊，其實(shí)在服務(wù)業(yè)里面，也有一些渠道到終端企業(yè)間的流通。下面是倉(cāng)儲(chǔ)物流，最底層是技術(shù)的變革。我們跟很多產(chǎn)業(yè)公司的人有過(guò)交流，發(fā)現(xiàn)了幾個(gè)核心點(diǎn)。第一點(diǎn)，我們發(fā)現(xiàn)很多產(chǎn)業(yè)里面，原來(lái)有很多生產(chǎn)型企業(yè)上市了，慢慢發(fā)現(xiàn)當(dāng)產(chǎn)業(yè)供需關(guān)系發(fā)生變化的時(shí)候，往往出來(lái)一些流通變革的機(jī)會(huì)。另外人力也是一個(gè)非常大的變化，我們發(fā)現(xiàn)很多傳統(tǒng)行業(yè)里做采購(gòu)和銷(xiāo)售的人，原來(lái)很多都是60后、70后，但是近兩年慢慢變成了80后，甚至90后，并且成了一線的業(yè)務(wù)人員。

以前互聯(lián)網(wǎng)大部分做的是C端的數(shù)字化，近兩年從效率上看，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)的效率有很大的提升空間。還有一點(diǎn)，資本和人才對(duì)產(chǎn)業(yè)的關(guān)注度提升到一個(gè)比較高的高度，越來(lái)越多的資本，原來(lái)投C端的，今年有很大的比例把錢(qián)投到B端。原來(lái)C端做互聯(lián)網(wǎng)的人才，現(xiàn)在很愿意去產(chǎn)業(yè)里做，他們也看到了這樣的機(jī)會(huì)。

談到B2B，以前最早的時(shí)候，其實(shí)大家都非常關(guān)注的是需求端，我們把它稱(chēng)之為流量。早期大家關(guān)注用撮合，先把存量的流量撮合到線上，有了流量之后，慢慢改變上游供給的方式。

近兩年我們發(fā)現(xiàn)，存量的產(chǎn)業(yè)里，有很多原有的供給體系存在，流量體系已經(jīng)是一個(gè)穩(wěn)定的體系。但是這兩年也發(fā)現(xiàn)在不斷的有新的場(chǎng)景，或者稱(chēng)之為增量流量。所謂的增量流量就是說(shuō)，這些新的需求里面，原來(lái)是沒(méi)有比較好的供給方式的。比較典型的，像微信里面出現(xiàn)很多B端的，比如說(shuō)微商，愛(ài)庫(kù)存等等，原來(lái)沒(méi)有供給，當(dāng)出現(xiàn)一些前端的平臺(tái)，很快可以成長(zhǎng)性需求，和流量對(duì)接的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)供給端的變革會(huì)非常非常快。

包括出海，其實(shí)也是在很多新的市場(chǎng)里。尤其像制造業(yè)，上游的生產(chǎn)制造都在國(guó)內(nèi)的產(chǎn)業(yè)里，其實(shí)出海也是有智慧的一些點(diǎn)。這些增量流量的好處在于早期的成長(zhǎng)機(jī)會(huì)比較高，因?yàn)樾枨笤冢銜?huì)發(fā)現(xiàn)早期供給差一點(diǎn)，成長(zhǎng)性也會(huì)比較好。

另外，就是一些新形態(tài)的流量形態(tài)，或者稱(chēng)之為場(chǎng)景。像拼團(tuán)，拼團(tuán)本身講就是把線下的區(qū)域化流量聚集到平臺(tái)上來(lái)，早期有非常強(qiáng)的能夠把流量快速聚集起來(lái)的形態(tài)。但是我們自己后來(lái)發(fā)現(xiàn)，像所有前端的流量形態(tài)，其實(shí)最終最大的挑戰(zhàn)還是后端的供給。我們看供給，其實(shí)分幾個(gè)類(lèi)型，傳統(tǒng)的供給里面都有很多的經(jīng)銷(xiāo)體系，從工廠到大B、中B、小B，最終到零售。所有的供給最終都是和你的需求端、流量端匹配的狀態(tài)。所以我們覺(jué)得未來(lái)的供給可能有幾個(gè)維度可以去想。

第一，還是要提供更高效的供應(yīng)鏈形態(tài)。這個(gè)高效的供應(yīng)鏈，包括了更好的產(chǎn)品，更高效的流通。第二，我們要想的事情是怎樣適應(yīng)前端的流量體系，比如說(shuō)拼團(tuán)，怎么樣構(gòu)建一個(gè)離消費(fèi)者更近的交付體系，這是最難的一個(gè)東西。

另外一個(gè)點(diǎn)，我們覺(jué)得在商品流通里面，其實(shí)除了本身的產(chǎn)品供給以外，越來(lái)越復(fù)雜的地方是在于很多商品的流通里面，其實(shí)除了產(chǎn)品本身的流通以外，還包括了服務(wù)體系，還包括產(chǎn)品的解決方案。近兩年看到很多項(xiàng)目，包括我們投的項(xiàng)目里，發(fā)現(xiàn)很多供給的形態(tài)是一種復(fù)雜的形態(tài)，我既提供一個(gè)好的服務(wù)體系又提供產(chǎn)品的解決方案，還提供了一個(gè)產(chǎn)品的供給，甚至我提供了一個(gè)技術(shù)的解決方案，同時(shí)我再為你提供產(chǎn)品供給，我們覺(jué)得未來(lái)供應(yīng)鏈的變革和后端供給的變革，終會(huì)是一個(gè)混合形態(tài)的復(fù)雜供給體系，而不僅僅是說(shuō)我去給你供產(chǎn)品。原來(lái)最早看B2B，大家覺(jué)得只要層級(jí)多的、產(chǎn)品便宜點(diǎn)，就可以掙到錢(qián)。原來(lái)流通里面，不同的環(huán)節(jié)都有服務(wù)的職能，有技術(shù)解決方案的職能在里面。可能還是需要從整個(gè)供給的整體來(lái)看供給的方案。

另外講一下我們對(duì)B2B終局的思考，因?yàn)槲覀兺读肆闶鄣捻?xiàng)目，也投了一些服務(wù)性項(xiàng)目，所以從供給和需求的角度來(lái)講，它本身只是一個(gè)形式，為什么要想終局的形態(tài)呢?核心的點(diǎn)除了模式本身之外，還要想的是在未來(lái)那個(gè)產(chǎn)業(yè)里，到底什么樣的形態(tài)，才可能在商業(yè)上獲得最大的價(jià)值。比如像生鮮，我們也投了零售。我們發(fā)現(xiàn)在整個(gè)生鮮業(yè)態(tài)里做流通，在商業(yè)上要掙到比較多的錢(qián)是比較難的。但是生鮮里面，零售是有定價(jià)權(quán)的，未來(lái)的可控度會(huì)更高一些。不同的行業(yè)，還是要看行業(yè)本身的狀態(tài)。我們自己關(guān)注的點(diǎn)在未來(lái)的商業(yè)中這個(gè)行業(yè)是否能夠掌握定價(jià)權(quán)，是否能夠在商業(yè)上獲得比較好的一些長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

下面再講一講，我們對(duì)存量市場(chǎng)和增量市場(chǎng)的一些考慮。大家說(shuō)關(guān)注產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，越來(lái)越多的都提到了存量市場(chǎng)，原來(lái)存量市場(chǎng)有很多互聯(lián)網(wǎng)的公司背景的人出來(lái)做，之前看不少都做的很辛苦，感覺(jué)存量的體系其實(shí)要改變還是挺難的。把存量打倒，后來(lái)發(fā)現(xiàn)存量還是很頑強(qiáng)的活在那個(gè)地方。所以還是要換個(gè)思路去想，存量有不好的地方，但是也有做的好的地方，追根究底還是要理解存量的核心場(chǎng)景。

舉個(gè)例子，比如我們?cè)谏虾Ｍ读艘粋€(gè)車(chē)險(xiǎn)的項(xiàng)目，他們做的事情是給賣(mài)車(chē)險(xiǎn)的黃牛提供了一個(gè)系統(tǒng)，上游對(duì)接了很多保險(xiǎn)公司。對(duì)黃牛來(lái)講，提供的價(jià)值也很簡(jiǎn)單，就是我?guī)湍闾峁┝艘粋€(gè)有點(diǎn)像上游保險(xiǎn)公司返點(diǎn)的比價(jià)系統(tǒng)，實(shí)際是提供了一套從保險(xiǎn)公司到黃牛的結(jié)算體系。對(duì)于黃牛來(lái)講，如果他通過(guò)你的系統(tǒng)賺到更多錢(qián)，他會(huì)把他所有的訂單都搞到這個(gè)平臺(tái)上。這給了我們很大的啟發(fā)，在一個(gè)存量市場(chǎng)里，如果你的產(chǎn)品能找到一個(gè)比較好的撬動(dòng)點(diǎn)，很有可能把存量所有的流量都導(dǎo)到平臺(tái)上來(lái)。你有了流量之后，跟以前互聯(lián)網(wǎng)的邏輯一樣，你未來(lái)就有可能慢慢往上游走，改變供應(yīng)鏈，改變供給側(cè)的角度。

我們對(duì)存量的角度，理解的話，我們還是要找到撬動(dòng)點(diǎn)，有沒(méi)有可能把存量的流量通過(guò)一些合適的產(chǎn)品也好、服務(wù)也好，把存量的需求端都搞到平臺(tái)上來(lái)，這樣才是一個(gè)比較好的思路。而且從去年我們投的這些項(xiàng)目來(lái)講，我們發(fā)現(xiàn)存量市場(chǎng)也可以比較快，核心的點(diǎn)還是要找到好的策略。產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，我們也跟很多VC接觸，以前比較大的顧慮都是說(shuō)做的慢一點(diǎn)，慢的話，VC就不是那么喜歡。你一方面要想好切入點(diǎn)，另一方面，在創(chuàng)造價(jià)值的時(shí)候，做的足夠快。這也是比較重要的一點(diǎn)。

增量市場(chǎng)，其實(shí)在產(chǎn)業(yè)里面，如果你做增量市場(chǎng)會(huì)有一個(gè)比較好的地方在于你的體量會(huì)比較大，所以投資人的關(guān)注度會(huì)更高一些。微信體系里，所有通過(guò)微商的平臺(tái)，從融資上看，都還是不錯(cuò)的狀態(tài)。新場(chǎng)景，小B端的場(chǎng)景，前期的交易規(guī)模供給非常非常快。但是我們長(zhǎng)遠(yuǎn)去看的話，最大的挑戰(zhàn)還是在供給體系上，供給體系能不能做好，可能才是整個(gè)增量市場(chǎng)最大的挑戰(zhàn)。如果我們自己把存量和增量分開(kāi)來(lái)看，核心的點(diǎn)可能在存量和增量市場(chǎng)上，打法還是不一樣的，切入的方式和狀態(tài)也不一樣，甚至團(tuán)隊(duì)的基因也會(huì)不太一樣，這是我對(duì)這些場(chǎng)景大概的分類(lèi)和理解。

然后就是我們關(guān)注的幾個(gè)賽道：生鮮凍品、家居后市場(chǎng)、汽車(chē)、醫(yī)療、工業(yè)品。第一個(gè)，我們關(guān)注非標(biāo)品。標(biāo)品的流通，其實(shí)慢慢向線上電商平臺(tái)，滲透率會(huì)越來(lái)越高。但是非標(biāo)品都有一個(gè)特征，但凡是非標(biāo)品，都需要線下的服務(wù)體系或者解決方案作為交易的支撐，所以我們關(guān)注的相對(duì)非標(biāo)的領(lǐng)域，會(huì)有線下商流的品類(lèi)。

舉個(gè)例子，我們相對(duì)關(guān)注多一點(diǎn)的品類(lèi)一端或者兩端會(huì)有SaaS，中間接供應(yīng)鏈。這樣的好處就在于同時(shí)解決流通問(wèn)題和上游下游的效率問(wèn)題。包括中裝速配，他們給家裝公司提供了前端工具，后端也提供了整個(gè)產(chǎn)品的供給供應(yīng)鏈平臺(tái)。原來(lái)我們最早投的時(shí)候，他們只做供應(yīng)鏈，但是通過(guò)打包的方式，現(xiàn)在發(fā)展的非常快，會(huì)員費(fèi)每年都有非常好的收益狀況。

第二個(gè)，我們投的三頭六臂是做汽配的，我們發(fā)現(xiàn)他們的核心內(nèi)容在很多垂直領(lǐng)域里，都是有這樣的機(jī)會(huì)存在的。你會(huì)發(fā)現(xiàn)，兩端空了之后，毛利會(huì)很高。這也是我們覺(jué)得未來(lái)比較有機(jī)會(huì)的狀態(tài)。

最后一個(gè)，可能終端也會(huì)延伸到2C，把需求端抓住也是非常重要的點(diǎn)。歡樂(lè)番茄，做終端零售的，通過(guò)門(mén)店服務(wù)到C端。我們覺(jué)得未來(lái)的業(yè)態(tài)，B2B從外部形態(tài)來(lái)看，最終會(huì)展現(xiàn)出不同的業(yè)態(tài)，但都會(huì)有一個(gè)共同點(diǎn)，他們通過(guò)某個(gè)切入點(diǎn)切入之后，然后慢慢從某個(gè)環(huán)節(jié)切入，解決上游渠道，甚至零售里面，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的效率。做產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，最終還是要站在產(chǎn)業(yè)的角度想，而不是站在自己的角度。

前段時(shí)間跟豐田中國(guó)區(qū)的一個(gè)高管交流，他們豐田供應(yīng)鏈管控非常嚴(yán)格，比如這個(gè)貨必須要九點(diǎn)送到工廠供應(yīng)商必須九點(diǎn)送到，供應(yīng)商必須準(zhǔn)時(shí)送到，未來(lái)達(dá)到這個(gè)，他們要給供應(yīng)商上供應(yīng)鏈的系統(tǒng)。回過(guò)頭來(lái)看，核心的點(diǎn)是盡管他們是供應(yīng)商，他們是把他當(dāng)做自己企業(yè)外部的合作部門(mén)來(lái)看，幫助他們提升效率，幫助他們提升現(xiàn)金流。如果你作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)的話，還是要站在整個(gè)產(chǎn)業(yè)上看效率。實(shí)際有的時(shí)候我們也看到一些項(xiàng)目，很多企業(yè)自己的效率提升了，但是卻犧牲了自己合作伙伴的效益。短期可能是好的狀態(tài)，長(zhǎng)期的話，你的生態(tài)可能不是那么穩(wěn)固。

總結(jié)一下，從產(chǎn)業(yè)來(lái)看，我們非常看好產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，并且未來(lái)可能也會(huì)有更多可能性。在不同的業(yè)態(tài)里面，甚至有多家公司都能有上市的機(jī)會(huì)。產(chǎn)業(yè)里面其實(shí)不是一個(gè)你死我活的市場(chǎng)，而是在于你是不是能夠找到真正目標(biāo)細(xì)分的市場(chǎng)，把目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)的客戶(hù)服務(wù)好，達(dá)到更高效的產(chǎn)業(yè)狀態(tài)，這個(gè)機(jī)會(huì)是比純互聯(lián)網(wǎng)的機(jī)會(huì)來(lái)的更多。今天就是我總結(jié)的一些東西，歡迎在產(chǎn)業(yè)里面創(chuàng)業(yè)的朋友跟我們多多交流，謝謝大家！
來(lái)源：B2B內(nèi)參

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