原標(biāo)題：可口可樂(lè)、康師傅、統(tǒng)一、百威為什么集體“入坑”，自建B2B？

樂(lè)收生意寶訊：可口可樂(lè)、康師傅、統(tǒng)一、百威為什么集體“入坑”，自建B2B？

前幾天，驚聞惠下單被蒙牛收購(gòu)的消息，雖然后續(xù)蒙牛方面否認(rèn)，但是這件事卻引發(fā)了行業(yè)的大討論。

近兩年品牌商自建 B2B 的聲音，不絕于耳，比如海天推出小康買(mǎi)買(mǎi)，百威推出了贏銷+，中糧可口推出了可樂(lè) Go，統(tǒng)一推出了e商城，康師傅推出了師傅通等等，其他品牌也都在紛紛規(guī)劃自建B2B 平臺(tái)。

和一些品牌商朋友聊起來(lái)自建B2B的原因，其中顧慮最大的是：來(lái)自于平臺(tái)做大的趨勢(shì)勢(shì)不可擋，銷量太大就會(huì)出現(xiàn)店大欺客的現(xiàn)象，看看這些年大賣場(chǎng)對(duì)品牌商的盤(pán)剝，就可略見(jiàn)一二，這是所有品牌商最不想看到的結(jié)果。

另外，如果交易數(shù)據(jù)泄露，被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所利用，市場(chǎng)價(jià)格的不可控，擾亂市場(chǎng)價(jià)格等等多重因素都是讓品牌商自建的動(dòng)力。

同時(shí)品牌商自身的渠道分銷數(shù)字化本身也是必然要去做的動(dòng)作，因?yàn)橐坏┳龀晒α耍麄€(gè)鏈路數(shù)字化，數(shù)據(jù)精準(zhǔn)透明，而且不用擔(dān)心泄露的風(fēng)險(xiǎn)；與此同時(shí)，價(jià)格、促銷、市場(chǎng)費(fèi)用的投放，通過(guò)自建的渠道也會(huì)更加方便、精準(zhǔn)。

從應(yīng)用的角度看，大多數(shù)自建平臺(tái)的品牌商想法，都是想先給自己用，然后渠道打開(kāi)之后，有的逐步開(kāi)放給其他的非競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的品牌用。只有少部分的品牌商考慮的是僅僅作為自身公司的一個(gè)訂貨工具，或者是備胎。

但一番交流下來(lái)后，我最大的感受是品牌商自建 B2B ，效果可能并不如想象中的好。甚至還是一個(gè)坑，投入了巨大的人力資源和精力，不一定會(huì)有好的結(jié)果。

為什么自建的邏輯不成立？

1. 一線品牌商的銷售規(guī)模雖然很大，但單店的滲透率不夠

一個(gè)小店，正常經(jīng)營(yíng)的SKU從 900-3000 不等，但是一個(gè)品牌商能夠在其店內(nèi)鋪貨的 SKU 能超過(guò) 30，就已經(jīng)是極高的數(shù)字了。折算下來(lái)，按照SKU數(shù)量計(jì)算，單個(gè)品牌的 SKU 數(shù)量不足店內(nèi)商品總量的1-3%。

從銷量的角度看，很多品牌商動(dòng)輒大幾百億的銷量，確實(shí)很大，但問(wèn)題是如果分?jǐn)偟饺珖?guó) 600 多萬(wàn)家小店當(dāng)中，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)，所有品牌商的單品，除了中國(guó)煙草，沒(méi)有任何一個(gè)品牌的銷售額能夠在零售小店內(nèi)零售占比超過(guò) 20%，年平均達(dá)不到10%。

大多數(shù)品牌在夫妻小店內(nèi)暢銷的商品，一般也就幾個(gè) SKU。更關(guān)鍵的是，大多數(shù)商品又不需要天天進(jìn)貨。如果沒(méi)有業(yè)務(wù)員的干預(yù)，小店主根本沒(méi)有動(dòng)力主動(dòng)去品牌商的 APP 訂貨。

所以從SKU和銷售占比的角度看，品牌商很難說(shuō)服一個(gè)小店主能夠主動(dòng)下載或者安裝使用一個(gè)占其生意比例不高的 APP或者小程序。

2 . 品牌商的需求和小店的需求不能夠統(tǒng)一

新經(jīng)銷在 3 月份大發(fā)布的小店 B2B 調(diào)研當(dāng)中明確反饋，小店的需求是貨全，價(jià)低，送貨快。

但是我們調(diào)研出來(lái)的品牌商需求卻是：價(jià)格要穩(wěn)定，單店品類全覆蓋，渠道全滲透，終端全動(dòng)銷。

這兩種需求根本就不是一個(gè)價(jià)值方向，小店希望的恰恰是品牌商最不想看到的。同樣，品牌商想做的事情，也不是小店的需求。當(dāng)品牌商和小店主的價(jià)值需求不統(tǒng)一，怎么指望品牌商能夠設(shè)計(jì)一款十分受小店歡迎的 APP 或者運(yùn)營(yíng)體系呢？

3. 很難說(shuō)服“其他”品牌上你的 APP

為了能夠讓小店更方便地訂貨，很多品牌商的想法是希望通過(guò)自己搭建成功后，逐步開(kāi)放給其他的品牌商來(lái)用，這其實(shí)也是一個(gè)偽命題。

找一些非競(jìng)爭(zhēng)的大品牌合作，一是其他大品牌自己也有建設(shè)的能力，為什么要上你的平臺(tái)？二來(lái)純撮合，為了保證線下經(jīng)銷商的利益，上線的價(jià)格不可能低。如果不低，就談不上訂單。

如果是小品牌，上述問(wèn)題能解決，但隨之而來(lái)的是，小品牌本身渠道就弱，你開(kāi)放了 APP ，那供應(yīng)鏈要不要共享出來(lái)？如果不共享，小品牌的交付就會(huì)有問(wèn)題。所以總結(jié)來(lái)說(shuō)，共享給其他的品牌做撮合訂單，沒(méi)有任何意義。另外，如果你開(kāi)放了共享，會(huì)不會(huì)影響到你的經(jīng)銷商專注銷售你的產(chǎn)品？

有些品牌商僅僅是想讓經(jīng)銷商把自己所有的商品上線，但問(wèn)題在于，經(jīng)銷商也怕啊，他也怕把數(shù)據(jù)全部上線，你搞定他，簡(jiǎn)直是易如反掌。另外，其他的品牌商、經(jīng)銷商自己有業(yè)務(wù)員在跑，又憑啥在你的 APP上賣貨？

當(dāng)然，這還不算其他的后臺(tái)供應(yīng)鏈端管理等等各種復(fù)雜問(wèn)題，很多品牌商在 B2B 方面做預(yù)算的時(shí)候，可能也就是五六個(gè)億的預(yù)算投入，很多B2B投入了近百億，只做幾十個(gè)城市，也都沒(méi)有做明白。

總結(jié)下來(lái)，小店不會(huì)為一個(gè)品牌商裝一個(gè) APP，其他的品牌也不會(huì)因?yàn)槟愕母采w密度大，就會(huì)主動(dòng)找你合作。換了領(lǐng)域想想，你在哪里訂機(jī)票吧，是攜程還是去哪兒，我相信很少有人主動(dòng)的去南航或者東航訂票。

角色的分工，B2B 天然是超級(jí)二批

筆者在之前的文章《新經(jīng)銷趙波：渠道未來(lái)十年變革：中間商還在，但大部分經(jīng)銷商會(huì)消失！》內(nèi)提到，在商品流通的價(jià)值鏈里面，經(jīng)銷商是為品牌商服務(wù)的，二批是小店的共享倉(cāng)庫(kù)，是為小店服務(wù)的。

從業(yè)務(wù)邏輯上來(lái)看，B2B 天然就是超級(jí)二批，通過(guò)聚合商品，為小店提供一站式服務(wù)，如果品牌商自建B2B 平臺(tái)的目的不是為小店服務(wù)，不是從超級(jí)數(shù)字化二批的角度來(lái)去做，那么你的 B2B，就叫不上 B2B 了，最多也就是一個(gè)品牌商自用的訂貨系統(tǒng)。

渠道數(shù)字化變革，核心的邏輯是轉(zhuǎn)換運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)

大多數(shù)品牌商思考渠道數(shù)字化，僅僅是站在現(xiàn)階段渠道的問(wèn)題與需求來(lái)去考量的，而沒(méi)有站在更高的時(shí)間維度，以及更深的底層邏輯去分析。所以自建B2B這件事，我建議如果不是類似于良品鋪?zhàn)舆@類的產(chǎn)供銷一體化的品牌，自建的意義不大。

對(duì)于品牌商來(lái)說(shuō)，B2B 平臺(tái)如果不對(duì)便利店做緊密加盟，離成氣候還有很長(zhǎng)的一段路要走，所以現(xiàn)階段品牌商要考慮的，更應(yīng)該是如何將自身的分銷網(wǎng)絡(luò)完成數(shù)字化。

這里的數(shù)字化包含了三個(gè)在線：交易在線，庫(kù)存在線，數(shù)據(jù)在線。

品牌商如果能夠先將交易、庫(kù)存和數(shù)據(jù)完成在線化，已經(jīng)是非常厲害的事情。因?yàn)橹挥羞@三個(gè)在線了，才有可能在接下來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中不被淘汰。

其實(shí)市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)早已經(jīng)從渠道競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)化為流量爭(zhēng)奪，場(chǎng)景的滲透。

現(xiàn)階段傳統(tǒng)快消企業(yè)現(xiàn)存的運(yùn)營(yíng)管理模式是一套效率系統(tǒng)，它是滿足最大化的生產(chǎn)效率為導(dǎo)向。企業(yè)現(xiàn)在對(duì) B2B 的態(tài)度，主要是打補(bǔ)丁。在保證原有的效率系統(tǒng)不被破壞的前提下，去補(bǔ)充新的成員進(jìn)來(lái)，

但是這種補(bǔ)充，并不是針對(duì)未來(lái)多變的消費(fèi)需求，碎片的零售場(chǎng)景去進(jìn)行重構(gòu)和設(shè)計(jì)。

真正的重構(gòu)，是要企業(yè)從效率系統(tǒng)進(jìn)化到價(jià)值系統(tǒng)。

效率系統(tǒng)，是滿足生產(chǎn)為導(dǎo)向；客戶價(jià)值系統(tǒng)，是滿足消費(fèi)需求為導(dǎo)向，這要求品牌商基于消費(fèi)的需求和場(chǎng)景，重新去設(shè)計(jì)商品、營(yíng)銷、供應(yīng)鏈體系。

這套體系絕非自建 B2B 這么簡(jiǎn)單，簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)：

1. 要基于不同的消費(fèi)需求，不同的零售場(chǎng)景，不同的品類，重新梳理構(gòu)建一個(gè)新的供應(yīng)鏈交付體系；2. 中臺(tái)化，小團(tuán)隊(duì)，阿米巴組織；3. 人與貨分離，服務(wù)和商品分離，資金與客戶分離；4. 專業(yè)化，系統(tǒng)化，在線化，金融化；5. 高效，彈性，精準(zhǔn)，低冗余。

當(dāng)然，要做到這些，對(duì)于大企業(yè)來(lái)說(shuō)，還有很長(zhǎng)的路要走。

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