原標題：獨家 | 旺旺的“二次創業”

樂收生意寶：中國市場巨大，典型特點是寬而且深，在互聯網沒有出現之前，針對大眾需求和市場特點，品牌商將少量的SKU商品通過大規模大生產，利用電視媒體做全國性廣告，再借助數千家經銷商，數萬名業務代表，將商品鋪進數百萬家夫妻小店，進而觸達到全國的消費者。

利用這種“大單品+大生產+大渠道+大零售”的模式，完成商品從工廠到消費者的全過程。

但如今，因為市場空間增量消失，人力成本不斷攀升、互聯網沖擊等因素，科技技術的變化，消費者和終端需求的變化，必須要求每個品牌商都要重新審視，如何面對日新月異的市場環境。

旺旺最早進入大陸市場在1992年，通過米果、小饅頭、碎冰冰等系列產品，收獲了一大批粉絲，并迅速躥紅。2007年，中國旺旺控股有限公司成立。產品的創新，再加上品質的保證，讓旺旺一路披荊斬棘。雖路中有波折，但始終有峰回路轉。

經歷市場競爭和消費變化的考驗，“小旺旺”已然成長了“大旺旺”，但似乎，他一直不服輸。

近日，中國旺旺控股有限公司執行董事兼首席營運官（COO）蔡旺家先生接受了《新經銷》的獨家專訪。昨日的成績，已成過去。今天蔡旺家先生要跟新經銷聊的是：旺旺的“二次創業”。所謂不破不立，只有勇于不斷創新，不斷變革，才能真正迎接市場的變化。

啟動“食技研”，“二次創業”大破大立

蔡旺家透露，目前旺旺已經成立了營銷事業二群，啟動了戰略新品牌“食技研”。“食技研”將完全獨立于旺旺已存在的營銷事業一群。

“食技研要成功，就要徹底摒棄旺旺200億規模下的品牌和渠道積累，這將是一場從零開始的大破大立。不如此，沒有成功的可能和希望。”這是蔡旺家對“食技研”戰略層面的判斷。

蔡旺家的這個決斷，讓“食技研”從一開始就帶著與旺旺傳統體系“決裂”的色彩，透出一股狠勁。

事實上，近年來很多大品牌陷入了“創新者窘境”，其原因肯定不在技術和實力，也不是決策者的戰略眼光問題，而是絕大多數大品牌都沒有與傳統體系“決裂”或“分家”的勇氣。

巨大的組織就有巨大的慣性，這種慣性一方面是競爭優勢，巨大的飛輪一旦轉動，勢能極大。但在應對變化面前，飛輪效應的副作用就是，任何大一點的創新動作都會被巨大的飛輪絞碎。

顯然，近年來一直在創新路上的旺旺對此感受深刻。蔡旺家說，“雖然旺旺近年來一直在創新和變化，但在巨大的組織、市場、渠道慣性作用之下，我們的創新還是只能推石頭上山，一步一步慢慢來。”

在蔡旺家看來，在原有體系里，只能進行漸進式、改良式的創新。但漸進式創新一來太慢，二來只能解決短期的業績問題，不能解決企業的戰略問題。要解決飛輪效應的負面問題，辦法只有一個，成立全新的實體組織來承擔創新的業務和任務。

因此，“食技研”的獨立，不是簡單形式上的分開和預算上的獨立，而是從內部組織結構，到品牌策略、產品規劃、通路結構，全部獨立于原有的旺旺品牌，一切從0開始。

換句話說，食技研除了會繼續沿用旺旺后端的產品研發和生產制造外，其他將與旺旺原有體系幾乎不再有任何關系。

只有獨立的、特殊存在的組織，才能承擔特殊的使命。

蔡旺家告訴新經銷，“旺旺是一個家喻戶曉，耳熟能詳的品牌，我想無論年老、還是年輕的消費者，對旺旺的品質是非常放心的，所以食技研會借助旺旺過硬的產品線。但在品牌層面，食技研從一開始，我們就要走過去從來沒有走過的路。這也是食技研從一誕生就要承擔的巨大使命。”

食技研選擇的路：無尖不推，無特不做

關于食技研品牌，具體如何玩？

蔡旺家說道，“食技研整體定位會偏向中高端，其經營理念將遵循‘無尖不推，無特不做’的邏輯，推陳出新。當然，這推新的背后，會基于不同的消費品類，通過對年輕消費群體的深度洞察，結合他們飲食的場景，反過來指導我們的產品特性，包裝設計以及賣點挖掘。”

比如，旺旺有很多知名且暢銷的產品，像QQ糖和牛奶糖，食技研會在類似的暢銷品上，推出升級版，“QQ糖+心，牛奶糖+心”。

據旺旺集團副總裁、食技研負責人林雨柏先生介紹，食技研目前已經確立兩個系列方向：“無嗑不享”系列和“我喂人人”系列。

據了解，這2個系列產品，主要是滿足于上班族群體和年輕消費群體，普遍的“996”工作制，讓年輕消費者每天工作都異常飽和，他們需要在工作間隙時，有適當的放松，幫助他們緩解、釋放壓力，好投入到下一段工作。此時，零食是最佳的選擇。

在這樣的辦公室場景下，零食的搭配，不僅僅要好吃、健康，還需要有故事性，讓零食成為辦公室同事間的話題制造者，分享零食，愉悅交流，能夠讓他們在補充能量的同時，舒緩壓力。

據林雨柏透露，食技研除了在零食上下功夫之外，明年也將推出一系列富有創新的飲料。在他看來，下一階段飲料創新的重點是，如何將“味道”和“健康”進行有效地結合，既有味道好喝，還非常健康。產品研發，本身就是旺旺的特長。飲料的創新開發，當前也正在緊鑼密鼓的進行中。

與傳統模式決裂：一切從簡，數字分銷

既然是顛覆式創新，在組織結構和銷售管理上，食技研遵循的邏輯自然是有別于傳統的路徑和框架。蔡旺家向新經銷總結了三點關鍵區別：

1）扁平化的組織，減少層級，快速反饋；

2）數字化的業務，從總部到市場，所有環節以數據為導向；

3）賦能合伙伙伴，扶持經銷商經營片區，讓經銷商“多勞多得”。

對此，林雨柏解釋到，“思科公司總裁約翰·錢伯斯曾提出過快魚法則，他強調現代競爭已經不是大魚吃小魚的時代，而是快魚吃慢魚！中國很大，傳統的做法，組織是多層分工，層層審核，用人多，成本高。終端的訊息反應上來時，再去調整，往往時機就已經過了！”

據了解，目前在食技研總部的營銷隊伍，包括財務和產品營銷部門，總共不到50人。這50人不僅負責財務、行政、產品營銷，還將管理全國8個大區，52個分公司的業務團隊。

速度和效率，將是食技研在內部組織管理中堅持的法則，因為在林雨柏看來，只有快速迭代，快速反饋，食技研才能在瞬息萬變、競爭激烈的市場中生存下來，大組織、大隊伍在過去可以，但放在今天一定不行。

人少，活不少。讓人做最關鍵的事，讓數據系統做好基礎的信息傳遞，信息匯總，信息整理的工作。林雨柏告訴新經銷，作為“突圍創新”部隊，人少是必然的，但我們也會配備最“精良”的武器裝備，槍支彈藥。

為了讓50人高效地管理全國，食技研投資了多套IT設備系統，從總部到地方市場，幾乎所有的市場工作都將實現在線化，訂單在線、費用在線、管理在線、庫存在線.....

用“數據”說話，讓數據指導業務管理，這是食技研50人管理全國的底氣。

在經銷商的選擇上，食技研也完全放棄過往旺旺積累的經銷資源，重新尋找合作伙伴。蔡旺家告訴新經銷，“食技研尋找合伙伙伴，不一定是找最大最有錢的，而是最適合的經銷商。什么是最適合的，食技研是一次全新的創業，我們也希望我們選擇的經銷商，能抱著創業的心態，跟著食技研一起，深耕市場”。

林雨柏補充到，“我們尋找合作伙伴的理念是‘言實際’，食技研為經銷商提供的不僅僅是一套產品和豐厚的利潤，我們還將為經銷商提供一套標準化、可落地的操作方法論。我們引進了SOCS系統業務管理系統，經銷商裝上系統，業務員在終端所有工作、考勤和下單，都將在系統上完成，通過系統管理，食技研會為業務員發送激勵獎金，幫助經銷商管好業務。”

完全自動化，手機下單，系統化的流程管理，進銷存一目了然。食技研希望在公平、標準的環境下，讓經銷商多勞多得，而不是像以往坐著就能得！

最后，蔡旺家坦言，旺旺希望通過獨立的隊伍，去迎接市場的變化。我們可能無法做革命的事，但是我們從未停止過腳步，我們會逐步地改革，擁抱市場。當前的食技研，可能更像是旺旺的“先鋒隊”，但未來，食技研一定能成為旺旺下一個戰略品牌。

新經銷點評：

顛覆式創新要有和存量割裂的勇氣

大象如何才能跳舞？這是所有巨頭企業都無比痛苦的一件事情。

諾基亞在錯失整個智能手機時代時說，“我們不明白，為什么我們什么都做對了，但最后還是輸了”，透著心酸與不甘。這是精英經理人抱著經典商業管理理論，站在過去與未來之間的慨嘆。

不想在未來有一天有諾基亞同樣的遺憾，所以許多像旺旺一樣的巨頭紛紛開始了顛覆式創新，甚至是破壞性創新。但在新的時代下，這種創新需要一種獨特的勇氣：你能否做到與過去徹底的割裂？

不用論證，這就是老板工程，不是經理人工程。只有老板才能真正與過去割裂，只有老板才有足夠的權柄和威望沿著既定道路前進不受干擾，只有老板掛帥，才能給所有人傳遞一個堅定不移的改革信念。

因此，蔡旺家親自執掌食技研和對外發聲，證明了旺旺完全有足夠的勇氣與存量割裂，已經做好了從0創新的準備。沒有這一點，食技研的創新就很難證明自己的勇氣和信心信念。

巨頭的創新不易，但巨頭的創新也存在巨大的紅利。對企業自身，對渠道商，這種紅利都是戰略級紅利。

當前90%經銷商的成功，都是抓住了品牌機會的成功。未來很長一段時間里，我們認為，經銷商的成功主要還是來自于抓住了戰略性品牌崛起的機會。因此，食技研與旺旺傳統體系的徹底分開，既是旺旺集團在戰略升級上的必然之舉，同時也是新一波渠道紅利的釋放。只是要抓住這一波紅利，對經銷商自身的營運能力專業性，提出了更高的要求。

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