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下載手機APP 近日，通威股份賤價中標華潤電力3GW組件集采項目并擬進軍組件環節的音訊引發了光伏職業的熱議以及本錢商場的巨震。尤其是在A股商場中，在音訊發布后的兩個交易日里，組件企業股價紛繁大跌。
誠然，作為全球硅料和電池片范疇的雙龍頭、具有明顯本錢優勢的通威股份進入組件事務，將徹底改變未來幾年組件環節的商場格式，這也是組件企業股價大跌的核心原因。不過，在筆者看來，通威股份進軍組件環節的意義，并不僅僅在于改變組件環節的商場格式，更為深層的，是引領光伏職業全面進入一體化時代。
大勢所趨
從理論上講，一體化戰略是企業開展戰略的一種，首要包含筆直一體化和橫向一體化。橫向一體化在成熟期職業較為多見，目前光伏職業首要以筆直一體化為主。筆直一體化依據工業鏈可分為前向一體化和后向一體化;依據完成路徑可分為經過并購或新建完成的完全一體化，以及經過股權或許契約構成的股權式一體化或許契約式一體化。
經過筆直一體化，企業可完成下降生產本錢、保證供應鏈安全以及掌控終端商場的意圖。具體而言，前向一體化有利于企業控制和把握商場，增強對客戶需求改變的敏感性，提高企業產品的商場適應性和競賽力，像隆基綠能便是前向一體化的典型代表;后向一體化可以協助企業控制要害原材料的本錢、質量以及供給可靠性，保證企業運營活動的正常進行，像布局多晶硅乃至工業硅范疇的上機數控和東方日升，便是采納的后向一體化。
企業完成一體化戰略的途徑，首要包含并購、新建以及戰略聯盟。其間，并購與新建可以統稱為筆直一體化(企業具有控制權)，而戰略聯盟(企業沒有控制權)則可分為股權式一體化和契約式一體化。像2014年隆基綠能收買樂葉光伏，便是以并購的方式完成筆直一體化;而TCL中環參股MAXN則是以戰略聯盟的方式完成股權式一體化。
除了一體化戰略以外，企業開展戰略還包含專業化戰略和多元化戰略。相對而言，專業化戰略將企業資源聚集于某一細分范疇，有利于打造企業的差異化競賽優勢，一起關于企業的本錢實力要求相對較低，營運功率也更高。多元化戰略則可以下降企業的運營危險，憑借事務生命周期矩陣完成企業資源的合理使用。
不過，相比較而言，實施專業化戰略的企業假如處于周期性特征明顯和產品同質化特征較強的職業內，通常議價能力較弱，運營成績會受到較大影響。例如在硅料價格暴升的2021年，光伏電池片和組件環節的專業化廠商，運營成績紛繁呈現虧本。而多元化戰略和一體化戰略則可以有用補償專業化戰略的缺點，像實施多元化戰略的通威股份，硅料事務與電池片事務構成有用互補;實施一體化戰略的組件CR4，運營成績堅持相對安穩。
盡管多元化戰略相同可以規避職業的周期性影響，但因為組件環節的CR5均實施一體化戰略，且商場集中度益發提高，關于工業鏈上游企業而言，一旦商場進入產能過剩階段，因為其不把握出售終端，議價能力將被明顯削弱。CPIA數據顯現，2021年組件CR5市占率已由2019年的43%提高至63%，這意味著第三方商場的相對規劃益發萎縮(絕對規劃依然增加)。
關于光伏職業而言，因為存在明顯的周期性特征，疊加工業鏈各個環節產能彈性差異明顯，極易呈現供需失衡，因而嚴重要挾到企業的運營成績以及供應鏈安全，實施專業化戰略的運營危險大幅提高。
一起，因為長期以來“降本增效”始終是光伏職業的開展邏輯，因而本錢是決定企業商場競賽力的要害。相對而言，一體化戰略具有明顯的本錢優勢。依據安信證券的測算，硅片+電池片+組件一體化的單瓦毛利相較于電池片+組件一體化和組件專業化分別高出43%和118%。
更為重要的是，跟著組件環節CR5市占率的益發提高，第三方商場的相對規劃被不斷擠壓。而且，光伏職業不存在明顯的技能壁壘，產品同質化特征明顯，跟著很多新進入者多采納專業化戰略，因而第三方商場的競賽強度益發提高，嚴重削弱了專業化廠商的議價能力。
關于像通威股份這樣歸納實力極強的工業鏈上游企業而言，實施一體化戰略也是為局勢所迫。可以想見，假如組件環節商場集中度益發提高，疊加硅料、電池片環節競賽的加劇，其議價能力以及盈利能力將被明顯削弱。因而，光伏企業逐漸轉型一體化，實則大勢所趨。
危險在下降
企業的三大開展戰略中，一體化戰略最為契合光伏職業“降本增效”的開展邏輯。不過，在技能變革的加持下，疊加高企的產能退出本錢，重財物、運營靈活性欠佳的一體化戰略也給企業帶來了巨大的運營危險和財務危險。
數據顯現，硅料、硅片、電池片(以TOPCon為例)和組件環節的單GW投資額分別為3.2億、3億、2億和0.7億，回收期一般在4-8年不等。目前，職業內組件一體化企業的產能規劃基本在30-50GW之間，若想建立從硅片環節至組件環節的一體化產能布局，投資額至少百億起步，這種重財物的運營形式，大幅下降了企業運營的靈活性，何況目前光伏職業的技能變革仍在繼續。
近些年來，光伏職業先后呈現單晶代替多晶、大尺度化，PERC代替AI-BSF等技能變革，期間，隆基綠能、TCL中環、通威股份等企業借機脫穎而出，顛覆了原有的職業格式。回首光伏職業幾十年的開展史，目前還沒有一家企業可以做到經久不衰，而且，數次的技能變革，均導致老一代的領軍企業因為前史產能擔負而一蹶不振。
例如，二十一世紀初叱咤一時的英利、尚德和賽維，在專業化范疇完成職業領先后，紛繁轉型一體化戰略，并憑借本錢及規劃優勢，成為當時光伏職業的領軍企業。但是，光伏職業在2008-2012年間先后閱歷了全球經濟危機以及歐美“雙反”方針的打擊，商場需求驟減，期間大批光伏企業破產或許關閉。而從前風光無限的英利、尚德和賽維，因為重財物的運營形式，紛繁陷入破產邊際，并從此一蹶不振。其間，賽維更是不得不將剛剛建成的全球最先進的合肥電池工廠轉讓給通威股份。
正是因為光伏霸主們慘烈的興衰史，使得光伏企業在一體化的問題上，顯得分外慎重。不過，跟著“碳中和”目標成為全球一致、光伏發電“平價上網”的完成，以及中國光伏工業的全球統治力疊加全工業鏈自主可控，光伏職業很難再次呈現像“歐美雙反”、“531新政”這樣的極端事件，商場需求也將逐漸趨于安穩。因而，從商場需求的角度來看，光伏企業的運營危險在逐漸下降。
“一體化+小而美”
商場需求的安穩，疊加廣闊的開展前景，也引發了工業鏈各個環節的擴產浪潮，新進入者更是接連不斷，主工業鏈四大制作環節預計自2023年開端將逐漸進入產能過剩階段。但是，前述中從前提到，2021年組件環節CR5市占率現已提高至63%，假如未來商場集中度進一步提高，那么第三方商場的競賽勢必會空前慘烈。因而，關于硅料、硅片和電池片環節的專業化廠商而言，假如不轉型一體化，那么未來極有可能會淪為組件巨子們的代工企業。
盡管近些年來各個環節的專業化龍頭一直在強調堅持專業化開展路線，但工業布局現已透漏了轉型一體化的傾向。例如，通威股份的組件產能首要來自于2015年收買的合肥賽維，當時產能規劃僅為幾百MW，但至2021年現已默默開展至6GW。一起，公司還與天合光能合資共建15GW硅片產能，開端儲備硅片技能。TCL中環早在2019年便參股了MAXN布局電池片及組件環節，2022年母公司TCL科技又與協鑫集團合作布局硅料環節，公司的股權式一體化布局現已十分清晰。
綜上所述，筆者判別未來光伏職業將逐漸構成“一體化+小而美”的商場格式。關于歸納實力較強的專業化廠商而言，跟著光伏職業商場需求的趨于安穩，一體化戰略的危險現已相對可控。一起，一體化戰略具有明顯的本錢壁壘和本錢優勢，有助于企業打造經濟護城河，光伏職業的進入門檻亦將明顯提高，競賽格式也將得到明顯優化。尤其是進軍組件環節，等于自建出售途徑，可以有用規避第三方商場的劇烈競賽。
關于歸納實力一般的專業化廠商而言，在產品同質化特征明顯的布景下，因為難以建立差異化競賽優勢，因而未來大概率會成為一體化企業價值鏈上的一環。不過，盡管議價能力和盈利能力將被明顯削弱，但其運營成績的安穩性將得到明顯提高。一起，跟著一體化廠商的市占率益發提高，第三方商場也將進入產能過剩階段，隨之而來的則是那些擁有客戶資源優勢、運營成績安穩的專業化廠商將開端橫向吞并。待第三方商場逐漸出清后，商場集中度也將得到提高，但受限于不具備出售途徑及品牌優勢，其難以對一體化龍頭構成要挾。
誠然，作為全球硅料和電池片范疇的雙龍頭、具有明顯本錢優勢的通威股份進入組件事務，將徹底改變未來幾年組件環節的商場格式，這也是組件企業股價大跌的核心原因。不過，在筆者看來，通威股份進軍組件環節的意義，并不僅僅在于改變組件環節的商場格式，更為深層的，是引領光伏職業全面進入一體化時代。
大勢所趨
從理論上講，一體化戰略是企業開展戰略的一種，首要包含筆直一體化和橫向一體化。橫向一體化在成熟期職業較為多見，目前光伏職業首要以筆直一體化為主。筆直一體化依據工業鏈可分為前向一體化和后向一體化;依據完成路徑可分為經過并購或新建完成的完全一體化，以及經過股權或許契約構成的股權式一體化或許契約式一體化。
經過筆直一體化，企業可完成下降生產本錢、保證供應鏈安全以及掌控終端商場的意圖。具體而言，前向一體化有利于企業控制和把握商場，增強對客戶需求改變的敏感性，提高企業產品的商場適應性和競賽力，像隆基綠能便是前向一體化的典型代表;后向一體化可以協助企業控制要害原材料的本錢、質量以及供給可靠性，保證企業運營活動的正常進行，像布局多晶硅乃至工業硅范疇的上機數控和東方日升，便是采納的后向一體化。
企業完成一體化戰略的途徑，首要包含并購、新建以及戰略聯盟。其間，并購與新建可以統稱為筆直一體化(企業具有控制權)，而戰略聯盟(企業沒有控制權)則可分為股權式一體化和契約式一體化。像2014年隆基綠能收買樂葉光伏，便是以并購的方式完成筆直一體化;而TCL中環參股MAXN則是以戰略聯盟的方式完成股權式一體化。
除了一體化戰略以外，企業開展戰略還包含專業化戰略和多元化戰略。相對而言，專業化戰略將企業資源聚集于某一細分范疇，有利于打造企業的差異化競賽優勢，一起關于企業的本錢實力要求相對較低，營運功率也更高。多元化戰略則可以下降企業的運營危險，憑借事務生命周期矩陣完成企業資源的合理使用。
不過，相比較而言，實施專業化戰略的企業假如處于周期性特征明顯和產品同質化特征較強的職業內，通常議價能力較弱，運營成績會受到較大影響。例如在硅料價格暴升的2021年，光伏電池片和組件環節的專業化廠商，運營成績紛繁呈現虧本。而多元化戰略和一體化戰略則可以有用補償專業化戰略的缺點，像實施多元化戰略的通威股份，硅料事務與電池片事務構成有用互補;實施一體化戰略的組件CR4，運營成績堅持相對安穩。
盡管多元化戰略相同可以規避職業的周期性影響，但因為組件環節的CR5均實施一體化戰略，且商場集中度益發提高，關于工業鏈上游企業而言，一旦商場進入產能過剩階段，因為其不把握出售終端，議價能力將被明顯削弱。CPIA數據顯現，2021年組件CR5市占率已由2019年的43%提高至63%，這意味著第三方商場的相對規劃益發萎縮(絕對規劃依然增加)。
關于光伏職業而言，因為存在明顯的周期性特征，疊加工業鏈各個環節產能彈性差異明顯，極易呈現供需失衡，因而嚴重要挾到企業的運營成績以及供應鏈安全，實施專業化戰略的運營危險大幅提高。
一起，因為長期以來“降本增效”始終是光伏職業的開展邏輯，因而本錢是決定企業商場競賽力的要害。相對而言，一體化戰略具有明顯的本錢優勢。依據安信證券的測算，硅片+電池片+組件一體化的單瓦毛利相較于電池片+組件一體化和組件專業化分別高出43%和118%。
更為重要的是，跟著組件環節CR5市占率的益發提高，第三方商場的相對規劃被不斷擠壓。而且，光伏職業不存在明顯的技能壁壘，產品同質化特征明顯，跟著很多新進入者多采納專業化戰略，因而第三方商場的競賽強度益發提高，嚴重削弱了專業化廠商的議價能力。
關于像通威股份這樣歸納實力極強的工業鏈上游企業而言，實施一體化戰略也是為局勢所迫。可以想見，假如組件環節商場集中度益發提高，疊加硅料、電池片環節競賽的加劇，其議價能力以及盈利能力將被明顯削弱。因而，光伏企業逐漸轉型一體化，實則大勢所趨。
危險在下降
企業的三大開展戰略中，一體化戰略最為契合光伏職業“降本增效”的開展邏輯。不過，在技能變革的加持下，疊加高企的產能退出本錢，重財物、運營靈活性欠佳的一體化戰略也給企業帶來了巨大的運營危險和財務危險。
數據顯現，硅料、硅片、電池片(以TOPCon為例)和組件環節的單GW投資額分別為3.2億、3億、2億和0.7億，回收期一般在4-8年不等。目前，職業內組件一體化企業的產能規劃基本在30-50GW之間，若想建立從硅片環節至組件環節的一體化產能布局，投資額至少百億起步，這種重財物的運營形式，大幅下降了企業運營的靈活性，何況目前光伏職業的技能變革仍在繼續。
近些年來，光伏職業先后呈現單晶代替多晶、大尺度化，PERC代替AI-BSF等技能變革，期間，隆基綠能、TCL中環、通威股份等企業借機脫穎而出，顛覆了原有的職業格式。回首光伏職業幾十年的開展史，目前還沒有一家企業可以做到經久不衰，而且，數次的技能變革，均導致老一代的領軍企業因為前史產能擔負而一蹶不振。
例如，二十一世紀初叱咤一時的英利、尚德和賽維，在專業化范疇完成職業領先后，紛繁轉型一體化戰略，并憑借本錢及規劃優勢，成為當時光伏職業的領軍企業。但是，光伏職業在2008-2012年間先后閱歷了全球經濟危機以及歐美“雙反”方針的打擊，商場需求驟減，期間大批光伏企業破產或許關閉。而從前風光無限的英利、尚德和賽維，因為重財物的運營形式，紛繁陷入破產邊際，并從此一蹶不振。其間，賽維更是不得不將剛剛建成的全球最先進的合肥電池工廠轉讓給通威股份。
正是因為光伏霸主們慘烈的興衰史，使得光伏企業在一體化的問題上，顯得分外慎重。不過，跟著“碳中和”目標成為全球一致、光伏發電“平價上網”的完成，以及中國光伏工業的全球統治力疊加全工業鏈自主可控，光伏職業很難再次呈現像“歐美雙反”、“531新政”這樣的極端事件，商場需求也將逐漸趨于安穩。因而，從商場需求的角度來看，光伏企業的運營危險在逐漸下降。
“一體化+小而美”
商場需求的安穩，疊加廣闊的開展前景，也引發了工業鏈各個環節的擴產浪潮，新進入者更是接連不斷，主工業鏈四大制作環節預計自2023年開端將逐漸進入產能過剩階段。但是，前述中從前提到，2021年組件環節CR5市占率現已提高至63%，假如未來商場集中度進一步提高，那么第三方商場的競賽勢必會空前慘烈。因而，關于硅料、硅片和電池片環節的專業化廠商而言，假如不轉型一體化，那么未來極有可能會淪為組件巨子們的代工企業。
盡管近些年來各個環節的專業化龍頭一直在強調堅持專業化開展路線，但工業布局現已透漏了轉型一體化的傾向。例如，通威股份的組件產能首要來自于2015年收買的合肥賽維，當時產能規劃僅為幾百MW，但至2021年現已默默開展至6GW。一起，公司還與天合光能合資共建15GW硅片產能，開端儲備硅片技能。TCL中環早在2019年便參股了MAXN布局電池片及組件環節，2022年母公司TCL科技又與協鑫集團合作布局硅料環節，公司的股權式一體化布局現已十分清晰。
綜上所述，筆者判別未來光伏職業將逐漸構成“一體化+小而美”的商場格式。關于歸納實力較強的專業化廠商而言，跟著光伏職業商場需求的趨于安穩，一體化戰略的危險現已相對可控。一起，一體化戰略具有明顯的本錢壁壘和本錢優勢，有助于企業打造經濟護城河，光伏職業的進入門檻亦將明顯提高，競賽格式也將得到明顯優化。尤其是進軍組件環節，等于自建出售途徑，可以有用規避第三方商場的劇烈競賽。
關于歸納實力一般的專業化廠商而言，在產品同質化特征明顯的布景下，因為難以建立差異化競賽優勢，因而未來大概率會成為一體化企業價值鏈上的一環。不過，盡管議價能力和盈利能力將被明顯削弱，但其運營成績的安穩性將得到明顯提高。一起，跟著一體化廠商的市占率益發提高，第三方商場也將進入產能過剩階段，隨之而來的則是那些擁有客戶資源優勢、運營成績安穩的專業化廠商將開端橫向吞并。待第三方商場逐漸出清后，商場集中度也將得到提高，但受限于不具備出售途徑及品牌優勢，其難以對一體化龍頭構成要挾。
