宋新宇博士簡介：

　　德國科隆大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士、著名企業(yè)戰(zhàn)略專家，自1991年起，作為德意志銀行未來管理者接受其系統(tǒng)培訓(xùn)1993年起，加入歐洲最大的羅蘭·貝格國際管理咨詢公司，歷任顧問，高級顧問，項目經(jīng)理，中國區(qū)董事總經(jīng)理。1999年創(chuàng)建易中，任董事長，2005年出任openbc中國區(qū)總經(jīng)理。

　　幾年前，當宋新宇博士還是歐洲最大管理咨詢公司羅蘭貝格中國區(qū)總經(jīng)理的時候，他的老朋友，歐洲十大跨國公司之一的哈尼爾公司總裁，中國文化迷西格特博士，曾經(jīng)問過他一個很有意思的問題：你知道過去中國的醫(yī)生什么時候拿的錢最多嗎？宋博士說：當然是給人看好病的時候。西格特博士說：不對。中國過去為大家族服務(wù)的醫(yī)生，如果這家人一年到頭都不生病的話，拿到的錢最多；如果這家人老生病，即便醫(yī)生能治好，他拿到的錢也不多。中國人非常聰明，在幾千年前就有了非常高明的管理理念，讓那些本來不該發(fā)生的事情不發(fā)生，是最好的控制。

企業(yè)青春期的煩惱：原來有效的控制方法失靈了

　　經(jīng)常有人向宋博士請教這樣的問題：過去公司就十幾個人的時候，做什么事兒效率都挺高，現(xiàn)在公司變大了，大事小情要操心的越來越多，我該怎么管？

　　宋博士把類似的問題總結(jié)為企業(yè)進入青春期的煩惱。企業(yè)從童年期（或創(chuàng)業(yè)期）進入青春期的最典型特點就是人員不斷增加，新部門不斷增加，業(yè)務(wù)每年以30％、50％、甚至100％、300％的速度在增長。這個時候企業(yè)最容易出現(xiàn)問題。

　　　企業(yè)小的時候，老總習(xí)慣于直接插手具體的工作，但企業(yè)大了以后，老總根本沒有時間了解所有的事，這時候還采用一言堂的管理方式，下面的經(jīng)理會覺得老總什么都管，那我就不用管了，變得越來越消極。

　　　企業(yè)小的時候，不用明確崗位責(zé)任，因為一個人做一件事情吃不飽。但企業(yè)大了之后，需要一個小組，一個團隊來做一件事情，所以必須責(zé)任明確。

　　　企業(yè)小的時候，朝令夕改有靈活應(yīng)變的優(yōu)勢，但大的時候就必須做計劃，做一個月、一年、三年計劃，這樣才能讓員工跟上前進的步伐。

　　所以步入青春期的企業(yè)，管理者必須改變童年期習(xí)慣的工作方法、工作習(xí)慣，學(xué)會系統(tǒng)的控制，系統(tǒng)的激勵。

管理一個企業(yè)，就像造汽車一樣，有三樣?xùn)|西必不可少

　　宋博士用造汽車來形容控制和激勵對一個企業(yè)的重要性：一輛汽車必不可少的部件有哪些？方向盤、發(fā)動機和剎車。其實管理一個企業(yè)，就像造汽車一樣，第一需要戰(zhàn)略，需要把握方向，知道往哪個方向開，如果把握不好，就會掉到溝里去。第二需要發(fā)動機、油門，就是需要激勵；第三需要剎車，也就是需要控制。

　　一部賽車里最昂貴的系統(tǒng)是什么？除了發(fā)動機就是剎車！企業(yè)最難做的事情是什么？除了激勵就是控制！越是快速發(fā)展的、有創(chuàng)新能力的公司，越是擁有并使用良好的控制系統(tǒng)。

　　“其實對企業(yè)、對員工的控制也并不是一件難事”宋博士說，“只要花時間和精力建好五個系統(tǒng)就可以了：自我控制系統(tǒng)、信念系統(tǒng)、邊界系統(tǒng)、自動控制系統(tǒng)和互動控制系統(tǒng)。前三個系統(tǒng)建起來了，可以減輕日常事務(wù)管理的負擔(dān)和壓力，釋放很多可用于經(jīng)營管理上的時間。后兩個系統(tǒng)建起來了，能幫助企業(yè)實現(xiàn)業(yè)務(wù)目標，讓企業(yè)長期、健康的成長。”

理念+系統(tǒng)+工具：把管理的內(nèi)容盡量“自動化”

　　西安西軟信息技術(shù)有限公司的蒲興華經(jīng)理學(xué)完宋博士的《控制與激勵的5個系統(tǒng)》課程后，這樣評價：

　　“受益匪淺，幫助我實現(xiàn)了三個改進：明確了控制系統(tǒng)存在的必要性——理念上的改進；對控制與激勵有了一套整體的認知——系統(tǒng)性改進；有了一些具體實施的方法——操作層面的技巧改進。”

　　“其實，很多企業(yè)在自己的實踐中，都在自覺或不自覺地建立這五個控制系統(tǒng)”宋博士說，“但是如果能夠系統(tǒng)地掌握一些工具的話，會少走很多彎路，我建議管理者掌握的七個企業(yè)控制的工具是：信息系統(tǒng)，報告系統(tǒng)，會議制度，關(guān)注關(guān)鍵指標，做好崗位設(shè)計和任務(wù)的控制，調(diào)配人員，設(shè)置企業(yè)控制部門”。

　　“使用這些工具，和一些企業(yè)自己摸索出來的絕招，是為了讓大家把自己的控制系統(tǒng)建立起來，盡量地把管理的內(nèi)容“自動化”，這樣即使出現(xiàn)了偏差，員工也能夠自動對照目標尋找差距，改進工作。管理者就可以抽出大量的時間，去思考、設(shè)計和管理企業(yè)最重要事情：企業(yè)的未來。”

最好的控制是激勵：通過激勵人去控制人

　　零點公司曾經(jīng)對管理者做過一項調(diào)查，企業(yè)最大的危機來源是什么？半數(shù)以上的企業(yè)的回答是：人事危機。

　　宋博士把企業(yè)面臨的關(guān)于人的問題總結(jié)為四類：第一類是關(guān)于員工積極性的問題，員工不愿意多加班，不愿意多干活怎么辦？第二類是怎么留住骨干員工？員工流動率過大怎么辦？第三類是如何設(shè)立激勵機制，用什么樣的激勵方法才能讓員工把潛力最大的發(fā)揮出來？第四類是不同的人，比如中層管理人員、銷售人員、技術(shù)人員、生產(chǎn)人員如何去激勵？

　　“一位管理者曾經(jīng)說過：‘你可以買到一個人的時間，你可以雇一個人到固定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作，但你買不到熱情，你買不到創(chuàng)造性，你買不到全身心的投入，你不得不設(shè)法爭取這些。’”宋博士說，“最好的控制是通過激勵人去控制人，這就是為什么在講控制的時候，我會花很長時間講授激勵的原理、方法。”

　　“多數(shù)管理者不是天生的激勵者，但我們必須學(xué)習(xí)打造自己激勵的能力，這是管理者必須修煉的一項技能。只有學(xué)會了激勵，才有可能讓員工全身心地投入。”

免費試看4周，激勵的原則同樣適用于客戶

　　宋博士把激勵的基本原則總結(jié)為“十應(yīng)十戒”。其中有一條“我們給的激勵應(yīng)該是員工需要的，而不是我們認為他需要的。”

　　他把這個原則也用到了自己的客戶的身上。讓客戶免費試看4周《控制與激勵的五個系統(tǒng)》VCD教程，自己判斷是否是他需要的，滿意就付錢留下，不滿意在4周之內(nèi)退回。

　　“這是一條經(jīng)過實踐檢驗過的有效激勵原則，通過這樣的營銷方式，我們已經(jīng)積累了十幾萬誠信的老客戶，我們會一直堅持這樣做下去。”宋博士微笑著說。

宋博士短文:

　　前不久我在為一家大型貿(mào)易公司做人事管理方面的咨詢。根據(jù)初步調(diào)查發(fā)現(xiàn)公司幾乎沒有人對現(xiàn)有的人事制度滿意。仔細看一下這個公司的獎勵機制，我們發(fā)現(xiàn)這是一個相當完備的體系，除了已經(jīng)醞釀很久但尚未推行開來的職工持股外，幾乎一切可能的激勵手段都被運用了。

　　首先是現(xiàn)金報酬。這個方面，基本工資與獎金幾乎各占50%的比重。而這樣一個比例，即使在國外，也是一個相當高的獎勵比重。其次是非現(xiàn)金性的福利，這個企業(yè)為員工提供了包括養(yǎng)老、醫(yī)療、住房公積金以及住房分配各個方面的好處。除此之外對公司有一定貢獻的管理人員還享有許多特權(quán)：如手機、汽車、大辦公室等。最后是一些非物質(zhì)性的激勵手段：如培訓(xùn)、提升、評比以及對每個人的“民主評議”。

　　看一下公司的財務(wù)報表，我們會發(fā)現(xiàn)管理及人事費用高得出奇。但奇怪的是這么多對員工的報酬換來的不是員工的工作熱情，而是一種普遍認為“不公平”的情緒。我覺得問題出在這個激勵體系太復(fù)雜。一方面是這些不同的激勵手段與公司的目標并沒有一致的連接，以至于變成了人人有份的分配，失去了激勵的本來意義，即讓員工在達到個人目的的同時服務(wù)于企業(yè)利益。因為有這么多不同的激勵方式，員工很難理解，公司想通過這些手段讓他們做什么以及應(yīng)該怎么做。過多的激勵方式也減少整個激勵體系的透明度，增加各個層次、各個環(huán)節(jié)以權(quán)謀私――也就是說不公平的可能。誰見過能夠讓人人滿意的分房方案？誰又能讓每個員工對汽車的分配滿意？這樣一個復(fù)雜的體系還有一個可怕的后果是，讓公司的高層管理人員陷于過多的內(nèi)部事務(wù)――如分房――而忽略公司的管理工作。

　　走出這樣一個處境的方法其實很簡單：只要引入一個簡單的激勵體制就能增加其透明度，只有簡單才能讓員工明白你想讓他往什么方向走，也只有簡單才不給不公平留有太多后門。也就是說，簡單才能公平。而這樣一個簡單激勵體制的根本是把發(fā)展目標與每個人對此做出的貢獻以及他應(yīng)得的現(xiàn)金報酬掛鉤。

　　我并不是說，激勵機制不需要其他方面，尤其是精神方面。而是說，如果一個管理者并不確定某一項福利的效果，不妨把現(xiàn)金拿出來作為對員工的報酬：員工可以用它來做對自己最有價值的事情。同樣一筆錢，你若是買了房子分給員工，在自己給自己制造麻煩的同時并不一定達到激勵員工的目的。同樣的一筆錢，他自己花出去可以得到多得多的價值，因為沒有誰比他自己更清楚自己的需求。

　　我們花了很大力氣，才弄明白大鍋飯不好，大家掙同樣多的錢并不等于公平，公平的真諦在于用平等的方法去評價一個人的業(yè)績。但如果我們把方法弄得太復(fù)雜，將同樣導(dǎo)致不公平，所以競爭機制應(yīng)盡量簡易。