進(jìn)入21世紀(jì)，中國企業(yè)的總體戰(zhàn)略開始出現(xiàn)差異，有的通過專業(yè)化經(jīng)營占領(lǐng)大企業(yè)忽略的細(xì)分市場，有的試圖向產(chǎn)業(yè)鏈上游靠攏掌握核心技術(shù)，還有的開始從多元化向?qū)I(yè)化回歸。

　　一些優(yōu)秀企業(yè)通過差異化競爭獲得了成功，海爾正是其中的代表。1999年，海爾創(chuàng)建了美國公司，在調(diào)研中，海爾發(fā)現(xiàn)許多美國學(xué)生需要體積小、且能夠當(dāng)成桌子使用的冰箱，于是迅速開發(fā)了一種帶活動臺面的小冰箱，深受大學(xué)生喜愛，僅僅3年海爾小型冰箱就占據(jù)了美國小型冰箱市場25%的份額。在這個(gè)基礎(chǔ)上，海爾又開發(fā)了帶電腦桌的小冰箱，鞏固了在這一領(lǐng)域的市場地位。

　　而另外一些通過模仿戰(zhàn)略而領(lǐng)先的企業(yè)開始向掌握核心技術(shù)過渡。2003年TCL與法國湯姆遜成立了合資公司，TCL希望借此獲得關(guān)鍵技術(shù)，此舉也被業(yè)界認(rèn)為是中國企業(yè)收購跨國企業(yè)的開端。然而這一合作主要在傳統(tǒng)彩管的彩電領(lǐng)域，TCL最想獲得的液晶和等離子技術(shù)均未能進(jìn)入合資項(xiàng)目；此外湯姆遜的專利和品牌只能無償使用兩年。隨著更多細(xì)節(jié)的被公布，人們逐漸發(fā)現(xiàn)這樣的合作似乎并不是一條理想的道路。

　　相比之下，華為選擇了一條自主研發(fā)的道路。華為內(nèi)部達(dá)成了這樣一種認(rèn)識，要在目前的主流產(chǎn)品上超越主要對手思科是相當(dāng)困難的，因此他們采取了緊隨策略：只要思科有新產(chǎn)品出來，三個(gè)月到半年內(nèi)華為也會推出同類產(chǎn)品，從而保證在現(xiàn)有技術(shù)上跟上競爭對手。此外，由于華為已經(jīng)發(fā)展到一定規(guī)模，可以支持研發(fā)方面的兩線作戰(zhàn)，因此也嘗試在下一代技術(shù)上尋求突破，力爭和思科站在同一起跑線上。

　　從多元化回歸專業(yè)化的聯(lián)想為另一條企業(yè)戰(zhàn)略道路作了注腳。2001年P(guān)C市場遭遇寒流，聯(lián)想開始走上多元化道路。然而3年后，在經(jīng)歷了出擊手機(jī)、互聯(lián)網(wǎng)以及IT服務(wù)等多個(gè)市場并付出巨大代價(jià)后，聯(lián)想又回歸主業(yè)，收購IBM電腦業(yè)務(wù)，專注PC。聯(lián)想本想模仿IBM，最終卻作出了收購IBM電腦業(yè)務(wù)的驚人之舉。

　　無論成功與否，他們都是值得尊敬的探路人，或許他們中的某一個(gè)或幾個(gè)終將開啟中國企業(yè)戰(zhàn)略的陽關(guān)大道。

　　企業(yè)戰(zhàn)略是什么？

　　為了理清中國企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展之路，《互聯(lián)網(wǎng)周刊》對清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院企業(yè)戰(zhàn)略與政策系副主任金占明教授進(jìn)行了專訪。

　　《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：企業(yè)戰(zhàn)略包括哪些范疇？

　　金占明：企業(yè)戰(zhàn)略有四個(gè)層面。一是網(wǎng)絡(luò)層戰(zhàn)略，就是兩個(gè)大的企業(yè)聯(lián)盟之間的競爭和合作問題。這些聯(lián)盟包括技術(shù)的聯(lián)盟，市場的聯(lián)盟等。聯(lián)盟中的戰(zhàn)略，包括企業(yè)如何選擇聯(lián)盟以及在聯(lián)盟里選擇什么樣的姿態(tài)等問題，是企業(yè)最高層的戰(zhàn)略。

　　二是公司層戰(zhàn)略，就是指企業(yè)選擇什么樣的行業(yè)和經(jīng)營領(lǐng)域。過去沒有網(wǎng)絡(luò)層戰(zhàn)略的說法，最高層就是公司層戰(zhàn)略。第三是事業(yè)部級戰(zhàn)略或者說業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略。一個(gè)大公司有很多事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部都要確定領(lǐng)域和行業(yè)，以及在選定的業(yè)務(wù)領(lǐng)域里怎樣與對手競爭。最后是職能戰(zhàn)略，每個(gè)部門為了完成上級目標(biāo)需要確定自己的競爭策略，像市場部的營銷策略、人事部的人力資源開發(fā)策略、財(cái)務(wù)部門的投融資策略等。

　　《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：那么如何確定企業(yè)的某一個(gè)行為是不是戰(zhàn)略級動作呢？

　　金占明：企業(yè)戰(zhàn)略包羅了企業(yè)所有的問題，例如職能戰(zhàn)略本身就是具體的操作手段，是整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施中的細(xì)節(jié)問題。我們通常說的企業(yè)戰(zhàn)略是決定公司長期發(fā)展、涉及全局的問題。如果波及面很小，只在職能范圍內(nèi)有影響，我們就稱之為策略。當(dāng)然，這是一個(gè)相對的概念。一場戰(zhàn)爭中包括很多戰(zhàn)役，每個(gè)戰(zhàn)役又包括具體的戰(zhàn)斗，如果有一場戰(zhàn)斗特別重要，關(guān)系整個(gè)戰(zhàn)爭的勝負(fù)，就演化成一個(gè)戰(zhàn)略點(diǎn)，這不是一個(gè)能夠進(jìn)行絕對劃分的概念。

　　《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：我國企業(yè)什么時(shí)候開始有自己的企業(yè)戰(zhàn)略？

　　金占明：我國引進(jìn)戰(zhàn)略的概念是在1992年左右，當(dāng)時(shí)清華大學(xué)等高校開始開設(shè)工商管理課程，但企業(yè)有意識制定戰(zhàn)略的還不太多，大概到了1995年，一部分企業(yè)開始有意識地制定企業(yè)戰(zhàn)略。這是一個(gè)隨著理論的逐漸推廣和企業(yè)發(fā)展而漸進(jìn)的過程。

　　《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：在這之前中國企業(yè)一直沒有戰(zhàn)略嗎？

　　金占明：在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)之下，企業(yè)不是獨(dú)立自主的實(shí)體，而是個(gè)大車間，沒必要定戰(zhàn)略，而且即使制定了也執(zhí)行不了。到了市場經(jīng)濟(jì)條件下，一些企業(yè)家的腦子里開始有了戰(zhàn)略的萌芽。柳傳志說1988年前是蒙著打，1988年后是瞄著打。這種蒙著打不是沒有戰(zhàn)略，而是沒有自覺形成的戰(zhàn)略思想；有大致的想法，但還沒有戰(zhàn)略的概念，或者說還沒有把戰(zhàn)略形成文字。后來企業(yè)自覺利用戰(zhàn)略思想進(jìn)行規(guī)劃的就越來越多了。

　　《互聯(lián)網(wǎng)周刊》：一些公司好像沒有什么戰(zhàn)略思想，打哪指哪，憑借資源優(yōu)勢，或者某一次豪賭也獲得了成功。

　　金占明：有的企業(yè)確實(shí)沒有戰(zhàn)略，甚至也沒有一個(gè)連貫的思路想法，就是在偶然的機(jī)會或特殊環(huán)境下，拍板做了一件事，淘到了第一桶金，然后成功了。這種情況在市場經(jīng)濟(jì)初期比比皆是，那時(shí)的市場需求極度擴(kuò)張，市場本身卻又不規(guī)范。但是現(xiàn)在競爭加劇了，市場越來越規(guī)范了，不用戰(zhàn)略就成功的機(jī)會不多了，企業(yè)更需要理性思維。不過，戰(zhàn)略也有機(jī)會的因素在里面，不是制定好了就一定能夠成功。外部環(huán)境的變化難以預(yù)測，而且戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn)和收益是成正比的，越是大手筆風(fēng)險(xiǎn)越高，收益也越大