管理是人類社會的一種活動，這種活動能使人和組織更為有效，通常我們所說的管理主要都是指組織的管理。管理的本質(zhì)是一種平衡，在組織發(fā)展中各種關(guān)系的平衡，這種平衡不是簡單的靜態(tài)平衡而是一種動態(tài)平衡，隨著時間、空間、管理者和被管理都的不同，這種平衡也將不同，正是因為這種動態(tài)性，使管理充滿的靈活性和創(chuàng)造性，所以人們喜歡把管理學(xué)稱為一藝術(shù)。因為在人類生活中，藝術(shù)的最大特征就是充滿了不確定性和創(chuàng)造性。
  
    管理實際上是平衡：在個人與組織之間的平衡；在創(chuàng)新和放棄之間平衡；在組織利益和社會利益之間平衡；在股東和員工之間平衡；在組織和政府之間平衡。這一切做到不容易，因為這些關(guān)系都是矛盾的兩級，往往顧此失彼，但優(yōu)秀的管理者往往都能兼顧。優(yōu)秀的管理都都是平衡大師，不但懂得平衡的重要性，關(guān)鍵還知道怎樣實現(xiàn)平衡。 

　　一、 個人與組織 

　　組織由個人組成，個人為了自己的目標(biāo)參加組織，組織為了實現(xiàn)組織的目標(biāo)成立組織，勿用置疑，個人與組織在目標(biāo)上存在著差異，平衡個人和組織需要的矛盾一直是貫穿組織發(fā)展的一件重要任務(wù)。實際組織要發(fā)展，必須個人能得到發(fā)展，個人要在組織中實現(xiàn)發(fā)展，又必須依賴組織發(fā)展，否則個人和組織都不能得到發(fā)展。現(xiàn)實中我們看到的就是個人和組織都得不得發(fā)展的情形要遠遠高于個人和組織都能發(fā)展的情形。據(jù)統(tǒng)計世界500強平均壽命也僅為40—42年，中國的企業(yè)平均壽命僅為7年。管理者如何來平衡這個重要的關(guān)系，確實是一個千古難題，沒有一個標(biāo)準(zhǔn)的答案，不同的人有不同的答案，不同的時期和不同的組織也有不同的答案。 

　　實際組織同個人發(fā)展是同等重要，可以說是管理學(xué)中發(fā)展問題的兩個方面，只是在不同的時期有不同的側(cè)重。創(chuàng)業(yè)初期，組織的生存發(fā)展的重要性可能要暫時超過個人發(fā)展的重要性，但一個組織在創(chuàng)業(yè)時期，如果不考慮到個人未來的前景，個人的積極性就不能被充分調(diào)動，組織也難以克服困難得到應(yīng)有的發(fā)展。所以一般創(chuàng)業(yè)時，一些關(guān)鍵人物往往會得到一些股份或類似于股份的東西，使不確定的未來變得看起來更確定。隨著組織順利發(fā)展，組織規(guī)模會擴大，人員也會增加，這時組織已經(jīng)有了較好的經(jīng)濟基礎(chǔ)，組織將有更多精力來考慮如何用創(chuàng)造一個好的環(huán)境，讓組織的人得到更全面的發(fā)展，從而推動組織的發(fā)展，這時的組織就必須在制度上創(chuàng)造出一種激勵個人發(fā)展的文化，從物質(zhì)各精神上更多的關(guān)注個人。總而言之，個人同組織實際上并不是對立的關(guān)系，管理者的職責(zé)是擇機進行平衡。個人實際希望組織能夠得到發(fā)展，并從分享組織發(fā)展的成果。

　　二、 保留和創(chuàng)新 

　　保留和創(chuàng)新涉及到組織未來和現(xiàn)在，是每一個管理都回避不了的問題，為了組織的未來，組織必須創(chuàng)新，創(chuàng)新就意味著對現(xiàn)有東西的放棄，但放棄的時機如果掌握得不對，或放棄了不該放棄的東西，可能會危及到組織現(xiàn)有的生存，如果組織現(xiàn)有的生存都不能得到保證，未來也就無從談起。但如果一個組織只顧現(xiàn)在，一味保留現(xiàn)有的東西，不愿意為將來進行創(chuàng)新，一切現(xiàn)有的東西都不愿放棄，這個組織也就不能適應(yīng)快速變化的世界，將會被社會的變化淘汰。世界上3M公司是保留和創(chuàng)新平衡的典范。 

　　許多組織的管理者往往因為創(chuàng)新而沒有了現(xiàn)在而失敗，有的是因為守舊而被子世界的快速變化所淘汰。組織的管理者如何才能把握好創(chuàng)新和放棄，關(guān)鍵要使組織做到做事既要有規(guī)則、有制度，但又不能讓規(guī)則制度約束了人的創(chuàng)造性，在組織內(nèi)應(yīng)該允許甚至鼓勵人們?yōu)閯?chuàng)新而犯錯誤，因為任何創(chuàng)新都可能犯錯誤，如果組織不允許員工犯錯誤，就等于不允許員工創(chuàng)新了。但一個組織要維持生存，又必須有系統(tǒng)的規(guī)章制度來保證組織生產(chǎn)和服務(wù)的穩(wěn)定，雖然規(guī)章制度可能會制約組織及員工的創(chuàng)新能力。如何判斷組織的規(guī)章制度是否阻礙了組織及個人的創(chuàng)新，最有效的辦法是每隔一定時間，這個時間最好不要超過一年就對規(guī)章制度進行仔細的評估，看一下現(xiàn)有的規(guī)章制度是否還有必要存在或需要調(diào)整，同時鼓勵員工對規(guī)章制度提意見，提高管理者對不合適規(guī)章制度的感應(yīng)能力。

   三、 在組織利益和社會利益之間平衡 

　　組織是社會的細胞，組織要生存必須為社會創(chuàng)造價值，不為社會創(chuàng)造價值的組織最終將會被淘汰。中國現(xiàn)在的許多組織過多注重自身的利益，損害了組織的形象，對組織的長遠發(fā)展造成了危害。美國一家名叫什么的醫(yī)藥公司和商業(yè)零售巨頭沃爾瑪都是注重社會利益取得組織發(fā)展的典范。


   　實際組織利益同社會利益并不是絕對的矛盾，組織為社會創(chuàng)造價值，服務(wù)社會，社會支持組織發(fā)展，希望組織為社會創(chuàng)造更大的價值。當(dāng)然中國的經(jīng)濟發(fā)展，法制還不建全，讓一部分用損害社會利益來獲取組織利益的組織沒有相應(yīng)的懲罰，但相信隨著市場經(jīng)濟的健全，這方面會的情況得到極大改善。實際人都是向善的，這是起碼的社會公德，任何一個人都不喜歡在一個不注重社會利益的組織工作，更不會為這個組織的所作所為感到自豪，一個注重社會利益的組織必將會被社會接受支持，獲得更大的發(fā)展空間。 

　　四、 股東和員工的平衡 

　　21世紀(jì)的經(jīng)濟是知識經(jīng)濟，知識員工在組織中的作用越來越明顯，知識已成為組織必不可少的一種投入，員工同股東的關(guān)系不再是一種簡單的雇用關(guān)系，而更多的是一種互利互惠的雙贏關(guān)系。管理者必須學(xué)會組織的發(fā)展，不能簡單地用股東的滿意來評價，還必須更多的關(guān)注員工的利益，特別是知識員工的利益，這樣組織才會有發(fā)展的動力和活力，從長遠來看也才符合股東的利益。因為如果員工的利益得不到保證，員工的積極性和創(chuàng)造性必將打折扣，一旦這種折扣大面積出現(xiàn)，組織也就將出現(xiàn)危機。 

　　現(xiàn)代組織必須在分配上更多的向組織的員工傾斜，這是因為員工對現(xiàn)代組織來說越來越重要，沒有員工的積極性就沒有組織的一切，沃爾瑪在處理股東和員工的關(guān)系上是一典范。

　　五、 組織和政府的平衡 

　　組織和政府也需要平衡，而且在中國這種平衡就更為重要，組織和政府， 

　　因為中國政府廣泛參與經(jīng)濟事務(wù)，組織要獲得發(fā)展，必須妥善處理處現(xiàn)政府的關(guān)系，這也是中國企業(yè)家最有特色的部分。

　　六、 集權(quán)和授權(quán) 

　　集權(quán)和授權(quán)是管理權(quán)力的收與放的平衡，不同類型的企業(yè)集權(quán)和分權(quán)是不同的。一般生產(chǎn)性企業(yè)權(quán)力就比較集中，知識型企業(yè)權(quán)力更多的是分權(quán)。