自中國(guó)2001年加入WTO以來(lái)，中國(guó)企業(yè)已經(jīng)把兼并收購(gòu)作為獲得必要的實(shí)現(xiàn)全球擴(kuò)張資產(chǎn)的手段。1994到2006年間，兼并收購(gòu)交易量已經(jīng)達(dá)到了281億美元。從2004到2006年，平均交易規(guī)模增長(zhǎng)了15倍。電子、通信、金融、汽車和自然資源等行業(yè)更是屢有全球合作伙伴關(guān)系和海外收購(gòu)的案例。

    雖然全球兼并收購(gòu)的規(guī)模、頻率和雄心都在不斷攀升，但中國(guó)公司要真正實(shí)現(xiàn)全球整合，仍然面臨著諸多挑戰(zhàn)：“中國(guó)制造”在主流市場(chǎng)上通常被認(rèn)為是沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力的，要獲得主流市場(chǎng)的認(rèn)可，中國(guó)企業(yè)任重而道遠(yuǎn)；全球整合帶來(lái)的企業(yè)使命、目標(biāo)升級(jí)，以及業(yè)務(wù)國(guó)際化帶來(lái)的背景差異，對(duì)企業(yè)的管理是個(gè)不小的考驗(yàn)；一直以來(lái)的成本優(yōu)勢(shì)正在喪失，如何提升運(yùn)營(yíng)效率尋求更高的盈利能力成了擺在中國(guó)企業(yè)面前的又一道難題。

    在這樣的背景下，IBM面向中國(guó)企業(yè)發(fā)布了一份題為《通過(guò)全球化整合實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型：中國(guó)公司真正成為全球企業(yè)》的報(bào)告。該報(bào)告深入分析了全球化整合的迫切性和中國(guó)公司需要通過(guò)全球整合實(shí)現(xiàn)突破性發(fā)展的必要性，揭示了中國(guó)公司需要嚴(yán)格加強(qiáng)改進(jìn)的領(lǐng)域，并探討了企業(yè)全球化發(fā)展的路線圖。

    “我們研究認(rèn)為，中國(guó)公司要想成功完成全球整合，必須在以下領(lǐng)域加以改進(jìn)：增強(qiáng)自己的全球走向市場(chǎng)（GTM）能力，優(yōu)化自己的全球運(yùn)營(yíng)模式，其中包括設(shè)計(jì)和實(shí)施全球運(yùn)營(yíng)框架和增強(qiáng)內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力。”IBM中國(guó)商業(yè)價(jià)值研究院院長(zhǎng)甘綺翠表示。

    增強(qiáng)全球走向市場(chǎng)（GTM）能力

    IBM中國(guó)商業(yè)價(jià)值研究院認(rèn)為，中國(guó)企業(yè)必須確定自己的全球業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，明確定義長(zhǎng)期全球目標(biāo)以及如何能夠?qū)崿F(xiàn)這些目標(biāo)。根據(jù)明確的全球戰(zhàn)略確定全球市場(chǎng)中的制勝點(diǎn)。這就要求中國(guó)企業(yè)必須分析渠道結(jié)構(gòu)，確定本地市場(chǎng)的服務(wù)需求、條款和供應(yīng)經(jīng)濟(jì)，設(shè)計(jì)價(jià)值鏈模型，同時(shí)也根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)力和合規(guī)動(dòng)態(tài)領(lǐng)悟必要的業(yè)務(wù)和模式變更。

    本地化是增強(qiáng)GTM能力的關(guān)鍵所在。中國(guó)企業(yè)要找到合適的細(xì)分市場(chǎng)，提供地方化產(chǎn)品，滿足本地市場(chǎng)的需求，并且力求適應(yīng)本地渠道動(dòng)態(tài)，還可以按需要利用本地分銷合作伙伴。安利就是個(gè)活例子——通過(guò)迅速建立擁有180000名銷售員的直銷網(wǎng)絡(luò)獲得了巨大的動(dòng)力。發(fā)展迅速且以群眾為基礎(chǔ)的銷售模型使安利家喻戶曉。在價(jià)格方面，安利各公司根據(jù)公司在當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)定位制定價(jià)格，而不是簡(jiǎn)單地移植本土市場(chǎng)價(jià)格，同時(shí)也隨著品牌形象的發(fā)展進(jìn)行調(diào)整。而且，他們還大力投資建立品牌的本地認(rèn)知度和吸引力，關(guān)注產(chǎn)品信息的本地化。

    實(shí)施全球運(yùn)營(yíng)框架

    IBM中國(guó)商業(yè)價(jià)值研究院指出，定義全球整合框架，中國(guó)企業(yè)必須關(guān)注三個(gè)主要元素——全球整合水平、全球布局設(shè)計(jì)和全球責(zé)任分配。

    整合水平

    IBM中國(guó)商業(yè)價(jià)值研究院強(qiáng)調(diào)，確定整合水平是中國(guó)企業(yè)必須要完成的一個(gè)最根本的決策，這個(gè)決策需要權(quán)衡和考慮多種內(nèi)部和外部因素。在內(nèi)部，企業(yè)需要根據(jù)多種因素評(píng)估和確認(rèn)自己的全球整合愿景和偏好，這些元素包括：當(dāng)前和規(guī)劃中的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)重點(diǎn)、核心價(jià)值和業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)、創(chuàng)新偏好、以及風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)和運(yùn)營(yíng)模式修改偏好。而且，他們還需要從組織的經(jīng)濟(jì)需求和實(shí)施準(zhǔn)備情況的角度理解行動(dòng)的必要性，考慮全球整合的戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)影響（推向市場(chǎng)的時(shí)間和成本節(jié)約等）、組織的準(zhǔn)備情況、技術(shù)可行性以及合規(guī)考慮。再進(jìn)一步通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的全球整合行動(dòng)等外部因素的考慮，得以確定自己期望的全球整合程度。

 全球布局

    中國(guó)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)全球整合，必須確定自己的戰(zhàn)略布局，通過(guò)運(yùn)營(yíng)組件的全球布局，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

    在跨國(guó)階段中，跨國(guó)公司們通常通過(guò)全球化獲取市場(chǎng)，并隨著市場(chǎng)份額的逐步獲取，逐漸建立本地支持和業(yè)務(wù)交付職能。但是隨著全球業(yè)務(wù)的逐步擴(kuò)張，相應(yīng)地就會(huì)出現(xiàn)流程分散、不一致和低效帶來(lái)的阻礙，這使得全球公司備受困擾。

    作為全球整合重要行動(dòng)的一部分，越來(lái)越多的全球公司開(kāi)始分解業(yè)務(wù)職能，并成立全球卓越中心，將重復(fù)的、以往各個(gè)跨國(guó)企業(yè)附屬部門執(zhí)行的職能整合到一個(gè)或幾個(gè)全球卓越中心，以求最大力度地獲得成本、技能和協(xié)作效率上的收益。

    “雖然緊跟市場(chǎng)對(duì)于某些行業(yè)的某些組件（例如汽車制造）來(lái)說(shuō)始終是極為重要的，但同時(shí)我們看到，一般生產(chǎn)和‘服務(wù)交付’活動(dòng)（例如，呼叫中心、IT支持服務(wù)、交易處理和采購(gòu)等）已經(jīng)越來(lái)越多地在全球程度整合。”甘綺翠同時(shí)表示，越來(lái)越多更高端的業(yè)務(wù)活動(dòng)如研發(fā)等也正布局于全球地點(diǎn)，從而尋求最優(yōu)化的技能和成本組合。

    除了成本和技能考慮之外，布局戰(zhàn)略還應(yīng)確保業(yè)務(wù)組件的全球分布對(duì)公司總體來(lái)說(shuō)是合理的。

    責(zé)任分配模型

    設(shè)計(jì)全球運(yùn)營(yíng)框架的另一個(gè)關(guān)鍵元素是確定每一個(gè)職能應(yīng)在內(nèi)部進(jìn)行還是由外部合作伙伴執(zhí)行。為了能夠集中精力開(kāi)展核心業(yè)務(wù)活動(dòng)，全球公司已經(jīng)選擇由值得信賴的合作伙伴完成相當(dāng)數(shù)量的支持職能。

    報(bào)告指出，由于拓展國(guó)際市場(chǎng)的不確定性極高，在業(yè)務(wù)達(dá)到一定成功和規(guī)模之前，在當(dāng)?shù)剞k事處設(shè)立完整的配套功能可能不盡合理。同時(shí)，業(yè)務(wù)成為聚焦點(diǎn)。將產(chǎn)品和服務(wù)投向市場(chǎng)是重中之重，所有其他事務(wù)成為次要。因此，相應(yīng)的業(yè)務(wù)人員都將專注于市場(chǎng)的獲取，而對(duì)于支持功能的詳細(xì)的業(yè)務(wù)需求分析投入甚少。最后，即使公司希望在內(nèi)部建立某些功能，本地勞動(dòng)力也不一定能夠提供所需的人才，或者因獲取成本過(guò)高而不能做到。

    IBM研究發(fā)現(xiàn)，為了應(yīng)對(duì)這些障礙，全球化公司通常都尋求臨時(shí)或長(zhǎng)期外包財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)、人力資源等業(yè)務(wù)和支持職能，而越來(lái)越多的公司已經(jīng)開(kāi)始外包更靠近核心業(yè)務(wù)的活動(dòng)，例如，研發(fā)和營(yíng)銷等活動(dòng)。他們還可以外包基礎(chǔ)設(shè)施訪問(wèn)和管理、基礎(chǔ)設(shè)施支持和應(yīng)用管理等多種IT職能。

    為了能夠全力關(guān)注全球化過(guò)程中的核心業(yè)務(wù)和IT活動(dòng)，某些最為積極和具有領(lǐng)導(dǎo)力的知名企業(yè)已開(kāi)始使用外包服務(wù)。海爾日前外包了一系列IT服務(wù)，包括系統(tǒng)設(shè)計(jì)與整合以及數(shù)據(jù)中心維護(hù)等，以便能夠集中精力開(kāi)展全球化工作。聯(lián)想集團(tuán)在收購(gòu)了IBM的個(gè)人電腦部門之后，為了能夠?qū)Ｗ⒂跇I(yè)務(wù)成果改進(jìn)，決定在一定期限內(nèi)外包大量業(yè)務(wù)與IT服務(wù)，其中包括營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源、采購(gòu)、IT和房地產(chǎn)管理職能的部分活動(dòng)。

    增強(qiáng)內(nèi)部能力

    影響內(nèi)部能力增強(qiáng)的因素很多，比如人員和企業(yè)文化、流程透明度、一致性和效率等。

    IBM全球咨詢服務(wù)部大中華區(qū)總經(jīng)理黎俊偉指出，成為全球整合企業(yè)并非一朝一夕的事，人才和文化是巨大的挑戰(zhàn)。
  在一項(xiàng)對(duì)全球456名首席執(zhí)行官的研究中，有五分之四認(rèn)為，缺少對(duì)人員持續(xù)關(guān)注的企業(yè)是不可能實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新的。作為員工的主要塑造因素，文化對(duì)于個(gè)人與企業(yè)有著深遠(yuǎn)的影響。

    IBM中國(guó)商業(yè)價(jià)值研究院認(rèn)為，為了在全球整合中獲得成功，文化的三個(gè)方面最為重要：確定并貫徹一系列核心價(jià)值，賦予員工維護(hù)這些核心價(jià)值的決策權(quán)以及吸收和適應(yīng)多元化。

    確立并貫徹核心價(jià)值

    中國(guó)企業(yè)進(jìn)行全球整合時(shí)，企業(yè)內(nèi)部人員背景的多樣化會(huì)對(duì)團(tuán)隊(duì)管理帶來(lái)更大的難度。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)必須利用文化，激發(fā)其對(duì)團(tuán)隊(duì)深遠(yuǎn)的影響力。他們確定一系列核心價(jià)值，并把它灌輸給自己的管理層、員工、甚至客戶。核心價(jià)值可以全面地說(shuō)明和刻畫(huà)一個(gè)公司。雖然它是無(wú)形的，但是，核心價(jià)值可以體現(xiàn)在公司運(yùn)營(yíng)的方方面面。eBay的基本核心價(jià)值之一“誠(chéng)以待人、開(kāi)放的環(huán)境”為eBay鋪墊了后來(lái)的道路，使其能夠去拓展一個(gè)全新的、開(kāi)放的、以在線買方和賣方間的信任為基礎(chǔ)的交互交換平臺(tái)。

    IBM研究發(fā)現(xiàn)，成功實(shí)現(xiàn)全球化的公司始終重視建立和鞏固一系列核心價(jià)值，激勵(lì)和指引著全球的員工。在韋爾奇的領(lǐng)導(dǎo)下，通用電氣于上世紀(jì)90年代作為一個(gè)全球性面向流程的業(yè)務(wù)聯(lián)合企業(yè)脫穎而出，以其高效的文化稱著。通用電氣每年都在培訓(xùn)和教育方面在全球花費(fèi)10億美元，以推動(dòng)其核心價(jià)值。

    賦予員工高效的決策權(quán)

    隨著公司全球整合的進(jìn)行，公司總部應(yīng)該保持或釋放控制力度的問(wèn)題變得尤為關(guān)鍵。跨國(guó)公司由世界各地的運(yùn)營(yíng)單位相對(duì)獨(dú)立地開(kāi)展運(yùn)營(yíng)，并且他們的決策相互之間影響甚為有限的時(shí)代已過(guò)去，取而代之的是現(xiàn)在地理分布空前廣泛的運(yùn)營(yíng)部門間更高層次的協(xié)作和互聯(lián)。

    為了真正得到全球整合的效率收益，中國(guó)企業(yè)必須賦予自己的員工和管理層支持核心價(jià)值的決策權(quán)。否則，層層管理決策將加倍受擾于地理跨度，甚至有危險(xiǎn)拖垮一個(gè)全球公司。

    適應(yīng)本土文化，接受多元化

    一份對(duì)125家美國(guó)公司和45家亞洲公司進(jìn)行的調(diào)查顯示，對(duì)成功的兼并整合產(chǎn)生最大限制的因素是“文化不協(xié)調(diào)性”。在與西方公司進(jìn)行文化整合的過(guò)程中，中國(guó)企業(yè)面臨著更多的挑戰(zhàn)：西方與東方的哲學(xué)、語(yǔ)言差異，加上對(duì)于中國(guó)企業(yè)具有偏見(jiàn)色彩的某些印象。

    因此當(dāng)中國(guó)企業(yè)開(kāi)始頻繁通過(guò)兼并收購(gòu)擴(kuò)大全球覆蓋范圍、獲得所需的品牌、能力和技術(shù)時(shí)，必須要注意跨文化聯(lián)盟的常見(jiàn)詬病。中國(guó)企業(yè)必須充分意識(shí)到全球文化差異并提前做好準(zhǔn)備，使自己國(guó)內(nèi)和全球的運(yùn)營(yíng)可以融會(huì)貫通，從而產(chǎn)生預(yù)計(jì)的全球整合收益。

    全球整合并非一蹴而就

    全球整合不是在割裂的時(shí)間段內(nèi)完成，也不是由某個(gè)運(yùn)動(dòng)或單獨(dú)項(xiàng)目一舉完成的。報(bào)告主張采用一個(gè)完整的、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的方式，評(píng)估全球整合的差距和機(jī)會(huì)，<