一提到貓論，大家首先想到的可能就是鄧小平的那句名言：不管黑貓白貓，抓住老鼠就是好貓。但我這里所指的貓論，是毛澤東提出的。在蕭詩著的《毛澤東謀略》一書中，提到在50年代的上海，廣泛流傳著這樣一則故事：毛澤東會見資本家后，召見劉少奇和周恩來，向他們提出一個有趣的問題：你們怎樣才能使貓吃辣椒？劉少奇說：“這還不容易？你讓人抓住貓，把辣椒塞進它嘴里，然后用筷子捅下去。”毛澤東很不滿意地擺了擺了手，說：“決不能用暴力，每件事應該是自覺自愿的。”周恩來說：“我首先讓貓餓三天，然后，我把辣椒裹在一片肉里，如果貓非常餓的話，就會囫圇棗般地吞下去。”毛澤東顯然也不同意，因為在他看來，不能用欺騙手段愚弄人。他的辦法是：“這很容易，你可以把辣椒擦在貓的屁股上，當他感到火辣辣的時侯，它就會自己去舔掉辣子并為能這樣做而感到高興不已。” 
    實際上，毛澤東的這個命題本身也是值得分析的。貓是不吃辣椒的，無論采取什么措施，貓吃了辣椒總歸是不高興的，即使按照毛澤東的方法，貓吃了辣椒，貓也會想：誰在我屁股上擦辣椒？因此，要達到毛澤東的目的，必須要有三個假設：一是假設貓沒有思想，如果沒有思想，也就不存在高興不高興的說法了；二是假設貓永遠也不去調查是誰在它屁股上擦辣椒；三是假設貓永遠也調查不清楚是誰在它屁股上擦辣椒。我相信，貓一旦知道了事實的真相，一定會更加懷恨在它屁股上擦辣椒的人！
                      
    我認為，要調動他們的積極性、主動性、創造性、首先要明確他們的行為特點，即他們“愛吃”什么？如果他們根本不愛吃辣椒，而愛吃魚，那就讓他們吃魚。問題在于魚從何處來？對此，有的企業老總提出魚鷹論，即讓魚鷹去河里抓魚，抓到魚后，小魚讓魚鷹吃，大魚給主人。問題是，為了做到這一點，有三種可能：第一，先喂飽魚鷹，讓他無食欲，從而把抓到的全部上交，而這是不可能的，因為魚鷹一旦吃飽了，就沒有去河里抓魚的積極性；第二，讓魚鷹餓著，有抓魚的積極性，在他抓信魚的同時，主人掐住魚鷹的脖子，把大魚奪下，但是一旦有很多魚鷹時，就管不過來了；第三，事先對魚鷹進行訓練，無論抓住多大的魚，一律給主人，主人再給魚鷹小魚吃。
    人畢竟不是魚鷹，也不貓！
                      
    為了有效地建立激勵機制，我認為可以用梯子形象地說明。該定理認為：一個獨立穩定的梯子必定由四個縱邊組成。其中，由兩個縱邊組成兩個相對慶的橫梯。我認為，這四個縱邊包括兩對：一對是職務與職稱為兩縱邊組成的晉升橫梯等級即晉升激勵。目前，我國各種企業的晉升等級幾乎均是職務晉升，并以此作為利益機制結果是官浮于事，內耗嚴重。而反映技術水平的職稱等級幾乎不起激勵作用，從而導致晉升“梯子”的畸形化。另一對是由物質與精神為兩縱邊組成的獎勵橫梯等級即獎勵激勵，而在現實中，又過于強調物質激勵，這種片面子性均導致獎勵激勵這個“梯子”的不穩定。關于銷售經理的物質獎勵。我認為，提成激勵具有較大的負作用。提成是銷售經理按照銷售額來提取一定比例的收入，其機制是：銷售經理銷售額越高，自己的提成收入越高。一般地，銷售經理沒有定價權，這樣一來，要增加銷售，銷售經濟極易采取兩個措施：一是跨地區銷銷，二是與經銷商聯合起來，向公司銷集總經理施加壓力，以滿足價格、鋪貨或回款等方面的要求。在這種激勵機制下，地區銷售經理的收入是從公司銷售總經理的口袋里拿，而且預期不明，必然是抱著“做著看”的心理。
                      
    如果采取年薪激勵，則相反，在年薪制下，地區銷售經理的年收入有一定既定的明確的預期，如果銷售經濟能夠按照公司政策完成任務，則他的收入是很明確的，如果完不成任務，則扣減其年薪。這樣一來，給銷售經理的感覺是公司從自己的口袋里向外拿錢，與提成從公司拿錢的感覺肯定不同。因此，我認為，對銷售經理采取年薪制的激勵機制更好。
                      
    如年薪全部定為X萬，每月發放Y元生活費，其余在年按照考核結果發放。年底實際發放年薪是“X任務完成率—12Y。如果任務完成率大于100%，則其年薪可以高于X萬，因此，不需另加獎勵。地區經濟的年薪直接由公司考核發放。
                      
    對經銷商，為了解決返利等問題，可以考慮將代理制和經銷制的優點結合起來，采取“定點+定量+定價+定利”的“四定”政策：“定點”即給經銷商確定經銷地區；“定量”即給經銷商確定銷量；“定價”即經銷商按照公司確定的零售價銷售和回款；“定利”即在完成上述的任務后，由公司在年底給經經銷商一定的返利。這種方法可以確保經銷商的利益。如果經銷商同意采取這種措施，可以簽定合同，并且每3個月考核一次，發放季節返利。考核方法是：（3個月任務量/全年任務量）全年返利（3個月實際銷量/3個月任務量）。各個地區經理可以將本地區的所有經銷商組織起來，確定總的銷量以及各自的銷量。這樣，按照總的銷量與公司計算季節返利，返利后再按照各處實際銷量的比例分配返利。這就看地區經理是否有這種組織能力。
                      
    但是，當物質獎勵達到一定程度后，其激勵作用就會降低。這時侯，就特別需要精神激勵。關于精神激勵，我認為可以主要采取四個有效的激勵方式：一個建立榮譽室，將企業每年通過公正評選出來的成績突出的區域市場經濟和業務人員的大型照片掛在榮譽室，并配以文字說明：二是設立功勛壁，即將對企業發展做出過重大貢獻的區域市場經理或業務人員的功勛，通過石刻畫像及刻字說明，建立起功勛墻壁；三是出版專門的企業發展大事記，以公開出版文集的方式，宣傳這些功勛人員的業績；四是對業績突出的區域市場經理或業務人員，進行重點培訓，包括出國和國內培訓。
    賽馬定理
                      
    早在三國時期，曹操就說過：“吾任天下之智力，以道御之，無所不可。”而美國的IBM第二任總裁小沃森在其加憶錄中寫到：“我總是毫不猶豫是提拔我不喜歡的人，那種討人歡喜的助手，喜歡與你一道外出釣魚的老好人，則是管理中的陷阱。相反，我總是尋找精明能干、受挑毛病、語言尖刻、幾乎令人生厭的人，他們對你推心置腹。如果你能把這些人安排在你周圍工作，耐心地聽取他們的意見，那么，你能取得的成就將是無限的。”
                      
    毛澤東認為，正確的路線確定之后，干部就是決定的因此。那么，銷售經理怎樣產生呢？我認為，漫長的封建社會的朝代更替的事實證明，相馬論是靠不得住的，即使是伯樂的兒子，拿著伯樂的相馬經去找良馬，結果也相回了一青蛙。我堅持認為：是騾子是馬，拉出來遛遛！只有通過公平的賽馬，才能發現良馬。
                      
    所謂賽馬論，是指企業必須為其所有的員工提供公平的競爭環境，通過公平的競爭，讓所有的員工得到充分有效的利用與合理的配置，從而產生較高的知識經濟效益。為了建立有效的公平競爭環境，企業有必要采取以下兩項措施：一是區域市場經理實行內部公開招標制度，即企業將其市場劃分為若干地區，包括每個地區的市場銷售目標、時間、費用預算等。每個區域市場經濟的崗位均向企業內部人員公開招標，由中標者負責。二是對新進入的業務人員，要正確處理學歷與業績的關系，對新進入企業的大中專學生，在確定工作崗位與收入時，可以采取第一年看學歷，第二年學歷與業績各半，第三年看業績。這樣，既可以為新來的大中專學生提供發展機會，同時，又為所有職工提供了公平的發展機會。
    為此，需要制定科學的賽馬程序：
    第一步：公告
                      
    人事部首先張貼布告，公布需要銷售業務員或地區銷售經理，凡是有舉的員工都可以向人事部遞交申請書，毛遂自薦，并提供各種理由說明，你為什么能勝任這個職務。
    第二步：考試
    一是體能考試，銷售工作首先需要充沛的體能，因此，可通過多種多樣的方式，考查報名者的體能。