中國的一二級市場競爭日益慘烈。不僅僧多粥少，而且伴隨競爭的加劇，企業成本急劇增加、組織急劇膨脹，原有市場的成長空間已經接近極限，越來越多的企業感受到持續成長的巨大壓力，主動或被迫尋找新的戰略空間。而三四級市場以廣闊的市場空間、眾多的市場機會迅速吸引了企業的注意力。這使三四級市場迅速從理論走向實踐，為數眾多的企業紛紛打起精神，就像席卷美國的西部淘金浪潮一樣，義無反顧的奔向由2,000多個縣、37,000多個鄉鎮組成的三四級市場。家電、食品、建材、消費電子、服裝等行業的眾多企業已經將三四級市場開發付諸實踐，而更多行業的企業也在醞釀之中。例如，聯想專門推出了2999元的“圓夢”系列家用電腦，企圖借助廣闊的三四級市場坐穩PC的頭把交椅。而寶潔公司更是以9.9元的飄柔洗發水主攻三四級市場，企圖憑借凌厲的攻勢將競爭對手一舉擊潰。而家電業更是形成了整個行業的“上山下鄉”運動。科龍早在2003年就推出了專供三四級市場的“康拜恩”這一子品牌，并迅速在不到一年時間內突破100萬銷量。2005年，美的空調誓師進入三四級市場，空調新貴志高空調宣布在三四級市場首期投入1.5億元建設千家樣板店，長虹空調則專門為三四級市場開發了產品，準備大舉進入三四級市場……。
　　眾多的企業大舉進攻三四級市場，除了三四級市場本身逐步成熟，展現出巨大的市場吸引力的同時，另一個原因就是企業自身的考慮。從目前企業進入三四級市場的心態與行為看，主要原因如下：
　　1、獲取高額利潤。沒有利潤，企業就無法正常生存。而在一二級市場，市場越來越成熟，利潤越來越薄。而為了維持市場地位，企業不得不將巨大的資源投入到一二級市場，而在越來越沉重的成本面前，利潤越來越薄，這讓企業背負沉重的財務壓力，舉步維艱、進退兩難。而三四級市場逐步成熟，消費力巨大。相對一二級市場來說，三四級市場是“淌金流油”之地。很多企業為了獲取利潤，彌補一二級市場的利潤損失，將觸角深入到三四級市場。而現實中，很多企業在三四級市場的成功也強烈刺激著它們的神經。如，食品行業的華龍方便面、飲料行業的非常可樂、手機行業的波導手機等，都是在三四級市場成長為全國性品牌的。
　　2、開辟新的成長空間。一二級市場競爭強度非常大，企業面臨兩方面的壓力。其一是競爭對手的擠壓。在一二級市場上，活躍的對手不僅有本土巨頭，更有實力超群的跨國大鱷，要想在競爭對手的擠壓中生存、發展，難度非常大；其二是終端的擠壓。在一二級市場，超級終端成為左右市場的一股強大的力量。隨著沃爾瑪、家樂福、百安居等跨國連鎖巨頭的進入以及中國本土連鎖巨頭如國美、蘇寧、華聯等中國本土巨頭的崛起，連鎖終端開始逐步主導市場的話語權。在這些終端面前，企業喪失了主動權。而三四級市場逐步成熟，市場空間巨大，且競爭強度要遠遠比一二級市場低。在這種情況下，進入三四級市場，顯然可以為企業提供一個新的成長空間。
　　3、對抗競爭的選擇。很多行業的領導者，都是從一二級市場起家，并且在一二級站穩了腳跟。對它們來說，一二級市場是其生命線。然而，在一二級市場成功并不代表在整個市場都成功。中國還有廣闊的三四級市場。更讓人關注的是，雖然三四級市場市場秩序混亂，但一旦三四級市場結束了戰國割據的局面，出現能統一天下的品牌，其對一二級市場競爭對手的威脅將非常大。并且，在三四級市場成長起來的品牌為了開拓新的發展空間、提升品牌形象，向一二級市場進攻是不可避免的選擇。例如，隨著華龍方便面在三四級市場的成長與壯大，它開始向一二級市場進發，直接威脅著康師傅、統一在一二級市場的地位。而當年的波導手機也是在站穩了腳跟后逐漸向一二級市場進發，從而成功成長為國產手機的第一品牌的。因此，很多行業領先企業為了對抗競爭對手，甚至是將競爭對手扼殺在三四級市場的“搖籃”中，而不惜耗費巨大進攻三四級市場，其用意正在于此。
　　4、市場占位的需要。相對一二級市場競爭慘烈、市場秩序逐步建立而言，三四級市場大部分都還是“無主之地”，處于地方割據、軍閥混戰的時代。在三四級市場，市場秩序非常混亂，大部分行業都沒有出現統一整個三四級市場的霸主，而更多的三四級市場更是一片空白，所有的產品都是自然銷售的狀態，沒有企業梳理、管理市場，更談不上對市場的深耕細作。很多企業正是看中了這一點，投入不多的資源占領空白市場，率先對市場進行管理，結果用很短的時間、很少的資源就建立了一塊穩固的根據地。對企業來說，通過這種方式的占位，不僅短期內獲取利潤，而且長期內建立了足可以生存、發展的市場，具有重要的戰略意義。