產品創新只有上升到科學的流程，企業才能像流水線一樣源源不斷地給客戶提供有獨到價值的新產品。一說起創新，許多人都或多或少地感到有些神秘，就像變幻莫測的“藝術”一樣，似乎需要非凡的天賦，超群的智商才能夠創新。其實這都是誤解，發達國家的優秀企業在過去幾十年中早就總結歸納出了一套非常成熟的、規范的流程和方法，稱為“產品定義”（Product Definition），而且經過若干年的實踐檢驗，確實上升到了“科學”的層次，成為一套非常實用的工具和方法論。

    實施產品定義

    那么產品概念和產品定義由誰來做？通常是兩個人組成一個小組（重大項目是四個人一個小組），一個是產品市場人員，一個是研發規劃人員，產品市場人員與研發規劃人員一起跑市場，見客戶，以免信息在傳遞過程中失真。在整個產品創新的過程中，需要與簽約（必須簽署保密協議）的重點客戶反復溝通，在產品概念出來后溝通一次，產品定義出來后溝通一次，產品雛形出來后溝通一次，產品樣品出來后再溝通一次，以保證把來自客戶的需求都設計到產品里去，這也是小眾化時代和YOU時代的一個特征，即讓用戶參與產品設計。如果企業在產品創新的過程中從來不與目標客戶溝通，也沒有讓客戶去參與設計，參與試驗或驗證，那就是典型的“閉門造車”，根本就談不上以客戶為中心。

    產品定義為什么要市場人員與研發人員共同做？因為市場人員總是站在客戶的立場上看問題，去理解客戶的需求，總希望把某個產品做得很完美，這樣就容易賣出去；而研發規劃人員總是站在企業的立場上去看問題，看客戶的需求用什么樣的方式去滿足。因此同樣是客戶需求，市場人員會千方百計地去理解客戶，而研發規劃人員聽到后就在五個方面進行分析，即用什么技術、什么工藝、什么材料來設計產品，需要多長時間，采用不同方案的成本有何不同。這樣做才能實現市場機會與企業實力的平衡，不然的話，完全按照市場人員的要求去做，就可能出現成本太高，開發時間太長，而完全按照研發人員的思路去做，又可能賣不出去。所以這兩種人組成的小組盡管站的立場不同，考慮問題的角度不同，但是利益是一致的，產品成功了，他們兩個都成功。

    按照“先慢后快”的基本原則，產品定義小組通常會用6－12月（有些大項目可能時間更長）的時間來完成產品定義，包括市場調研、客戶訪談和文件整理。為什么要花這么長的時間去做這件事？俗話說“慢功出細活”，因為有太多細致的工作要做，而且考慮到失誤的代價就必須慎重。通常說來，越是在產品創新的早期階段發現問題，企業的損失就越小，一旦進入研發或生產階段才發現產品設計或產品定位有問題，損失可就大多了。即使這樣慎重，在所有的產品定義方案中，能有1/3的產品定義通過檢查站的驗收就已經很不錯了，很多新產品都是在產品定義階段被“殺掉”的：如果不能說服自己該產品一定暢銷，那就干脆不要讓這樣的“危險產品”進入研發和制造階段。據一些權威的統計分析，三分之二的產品失誤都是由于“不了解用戶的需求”，即產品定義出了問題（當然絕大多數中國企業根本就不做產品定義，在跨國公司這項工作卻是規定動作）。

    產品定義由市場人員與研發人員共同完成，產品市場人員站在客戶的立場上看問題，去理解客戶；而研發規劃人員則站在企業的立場上看問題，綜合考慮產品創新的技術、工藝、材料，時間和成本。

產品創新六階段

    我們可以把一個新產品的創新過程分為六個不同的階段：第一階段為產品概念；第二階段為產品定義；第三階段為雛形設計；第四階段為樣品研制；第五階段為小批量試產和產品推廣；第六階段為大批量生產和促銷。在這六個階段中，前兩個階段是關鍵，到產品定義完成時，僅花費了項目總成本的20%，但是卻決定了該項目80%的成功率，因此這里也存在一個2/8原則。產品定義一方面決定了產品在市場上的定位是否清晰，能否滿足目標客戶的需求，另一方面也決定了公司的風險大小。如果進入第三階段之后才發現有問題，其錯誤成本將急速上升，因為后面幾個階段動用的人力、物力遠遠高于前兩個階段，到后期階段才發現問題往往會騎虎難下，對企業的危害非常大。

    在六個階段中，市場營銷部門始終扮演著至關重要的角色，在產品概念階段，有兩個方面的工作要做，第一步是形成產品概念，即一個企業發現了某個市場機會，有一個初步的想法和假設；第二步是市場調查與機會分析，即驗證企業想法的可行性，證實或否定我們的一些假設。在這個階段，最重要的是回答以下幾個問題：

    ——消費者有需求并可能成為我們（或競爭對手）用戶的那批人對現有產品最不滿意的3個方面是什么？也就是說同類產品或目前的解決方案存在哪些問題，令消費者不滿？

    ——消費者有需求，但是并未成為我們（或競爭對手）產品的用戶，原因何在？為什么有需求但是不消費，對現有產品是否有顧慮或不滿？列出最重要的3個方面。

    ——消費者認為他沒有必要買這一類的產品，換句話說，他認為自己沒有需求，或者需求不迫切，找出最主要的3個原因或借口。

    只要這9個方面的原因有了答案，產品創新的源泉也就找到了，換句話說，找到了產品創新的源泉就找到了產品一定暢銷的理由。

    那么接下來做什么呢？開始進行市場調查，以便把腦子里已經有的一些想法和模糊的市場概念進行量化，用數據來說話。包括產品在未來幾年的銷售預測、幾個主要廠家的市場份額預測、本企業的市場線路圖分析、比較集中的用戶反饋意見、銷售人員或代理商的反饋意見以及前3個目標客戶群體的簡單描述：他們用該產品做什么，解決什么問題，滿足什么需求，典型的應用場合和應用時間，我們將要推出的產品屬于哪一類（如革命性的新產品，我們是發明者；革新性的產品，是對原有產品加以改進或替代原有的產品；與其他產品配套使用的產品等等）。最后要對該類產品所處的階段進行評估，即用市場陷阱的分析工具來判斷目前該類產品處于產品生命周期的什么位置，是否已經進入主流消費市場。

    在產品定義階段，市場營銷部門的責任是把產品的各項指標和特性確定下來，也就是把完整產品描述出來，把完整產品的三個層次分出來，確定每個因素的加權值，然后根據競爭對手和潛在競爭對手的狀況把完整產品的定位做出來。不過要注意這樣一個問題，那就是任何企業都不需要在所有方面超過競爭對手，這是“有所為，有所不為”的必然結果。當然如何取舍需要專門的分析工具，簡單說來就是完成這樣幾個任務：首先我們要明白哪些指標與特性用戶最感興趣，哪些指標與特性可有可無，然后再來看一下哪些指標與特性令消費者興奮，哪些指標與特性消費者認為本來就應當有。

明白了這四個方面的用戶需求狀況，就知道該從哪里使勁了。之后還要確定產品的定位和產品的價值訴求信息，也就是“用戶非買不可的理由”，以及價格政策(包括折扣政策)和使用什么樣的銷售渠道。在產品定義階段，要把今后幾年的銷售預測和大致的投資回報計算出來，通常說來，市場營銷部門對新產品上市后半年的銷售預測負責任，財務人員根據本公司的成本結構和市場營銷部門做的銷售預測，給出詳細的財務分析報告。如果在財務部做出的分析報告上，某個產品的投資回報率低于公司的標準（比如15%），該項目就不能上馬。

    在雛形設計和樣品研制階段，市場營銷部門的職責是進一步了解用戶需求的變化以及競爭對手的動態，并根據這些信息對產品的定義做出修改建議。這段時間以訪問重點目標客戶為主，以了解競爭對手的產品信息為輔，因為我們不想讓競爭對手對我們的新產品了解太多，所以要有選擇性地去做，以保護自己的利益。另外在這個階段要確定在每一個目標市場上前三名競爭對手分別是誰或可能是誰，他們的市場占有率是多少或可能會是多少，并根據市場占有率分析結果，確定我們的基本戰略是什么：是打防守戰，還是打進攻戰，是打迂回包抄戰還是游擊戰。當然還有很多具體的工作要做，比如產品介紹資料、各種使用手冊和指南、公司網站宣傳資料都要準備好。還有各種活動的計劃要完成，比如新聞發布會、廣告計劃、銷售人員培訓安排等。

    在小批量試產和產品推廣階段，市場營銷部門的重要職責是激發重點客戶的需求，在最短的時間里讓客戶去試用，并給出反饋意見，看他們是否接受并喜歡我們的產品。在這個階段應當與主要客戶保持密切的溝通，在客戶非常忙碌或者工作壓力很大的情況下，有時候要說服客戶抽出時間去試驗新產品的性能和功能，及時發現產品的問題以便迅速采取措施補救，修改設計。

    在大批量生產和促銷階段，市場營銷部門的工作重點是產品更新與性能改進，即根據大批量用戶使用后的反饋意見和競爭對手的反應，對產品的指標特性提出修改意見，進行革新性創造（即版本升級）。如果原有的產品由于各種各樣的局限性無法滿足主流用戶的需求，就要探討新的產品概念，產品市場部門就會開始下一個項目的立項和論證，進入新的循環。如果新產品基本滿足主流客戶的需求，則通過各種宣傳手段，讓產品信息盡快到達目標客戶那里。

    找到了產品創新的源泉就等于找到了“用戶非買不可的理由”，產品必然會暢銷，而基于這些理由來設計的產品定位和價值訴求在產品問世之前就明確了。