網商對于傳統市場的切割實際上是以細分市場的方式進行的，是對互聯網這種革命性的傳播介質的運用，最終表現的是交易方式的不同。傳統商業需要展示，需要面對面交易，而網商則不需要實體展示。網商的出現導致一部分交易需求被切割，在一定程度上造成傳統市場萎縮，相當一部分客戶流失，但是傳統市場依然是主流的市場交易方式。一方面是因為交易習慣根深蒂固，比如消費者習慣了眼見為實，而且對于互聯網上出現的信息，消費者的信任度不是很高。另一方面，網商的認識提高以及相關問題的解決都需要很長時間。

　　就如京東商城與蘇寧，京東商城的出現以及慢慢做大，確實是代表了一種變革或革命，但是它與蘇寧之間并不是完全替代性的競爭關系。

　　網商與傳統的商業企業相比有很多優勢，但是也有其天生的短板。比如，傳統的商業企業對促成交易產生很大作用的導購，在網商的服務中就大打折扣。傳統的商業，對消費者素質的要求不太高，所以可以“兼收并蓄”，滿足多層次消費者的需求。而網商對消費者素質的要求比較高，要求消費者對商品有一定的了解，使用互聯網。一些商品甚至不適合在網絡上完成銷售過程，最終只是在互聯網上展示，以及傳遞信息，而真正的交易過程卻是在線下完成的，比如珠寶、高科技電子產品等等。因此，這也是為什么在珠寶電子商務領域，會出現比較多的體驗店的緣故。我們要思考的問題是，完全的網購到底行不行？

　　借助互聯網的便利性降低運營成本，讓網商發展迅速。京東商城就曾宣稱自己的平均費用率只是蘇寧、國美的一半左右。較低的運營成本帶來的低價優勢讓網商飛速發展，甚至100%的增長速度，京東商城都嫌慢。但是，下一步網商還能以低價為競爭的利器嗎？

　　蘇寧肯定看到了兩者競爭性的一面，并且正在積極應對。蘇寧董事長張近東以前沒有大張旗鼓地宣傳電子商務，宣傳蘇寧易購，實在是因為當時還沒有準備好，并不是說張近東沒有看到這里邊巨大的博弈機會。因為事情做起來必須有個先后過程，彼時，蘇寧正在與國美拼殺，希望擁有獨特的競爭優勢，如果當時就大張旗鼓地開展電子商務，結果只能是讓自己腹背受敵。等到傳統的實體店局面穩定之后，蘇寧騰出手來，開始大力發展電子商務。

　　對于蘇寧而言，目前一個很大的優勢是，多年來積累的品牌形象好，完全可以把良好的品牌形象背書引入網商領域。而且因為背靠實體店，蘇寧擁有的強大的采購談判能力、供應鏈管控能力、物流配送服務能力等，都可以讓電子商務領域的難題迎刃而解。

　　事實上，如果細心比較一下，我們就會發現，網上家電購物與線下實體店家電購物，品類的差別是很大的。如果網商要賣大件商品，就必須構建自己的物流網絡和售后服務體系。當然，正如其發展過程中所展現的那樣，網商的發展可以借助第三方物流企業的力量，但是其中的標準化問題仍然無法解決。

　　蘇寧其實也不是最近這幾年才開展B2C電子商務的，在很早的時候，蘇寧有一個分類，就是小件商品可以在網上賣，大件商品在線下賣。而到了現在，這種分類已經不存在了。不過蘇寧卻在暗暗發力，在大的集團架構下，打造自己獨立的網購體系，因為他們認識到，網購看起來只是出現了一種新的渠道，但是其背后卻是經營方式的不同導致的系統性變化。

　　做網購需要學習摸索，需要面對迥然不同的營銷環境。

　　京東商城一類的企業，從一開始就是從互聯網上生發的企業要搞明白，應對電子商務這種全新的模式，自己要做出什么改變，這是一種思想、觀念、操作模式的改變。另一方面則是，作為新生力量，改變別人的什么。

　　網商在規模比較小時，可以采取依附性的生存方式，通過整合社會上大量閑置的資源來發展自己。但是發展到一定的規模時，管理上亙古不變的問題就出現了，原有的策略與自己的能力不匹配，整合失靈，市場競爭迫使自己從企業內部培養核心競爭能力。核心競爭能力包括很多方面，比如物流配送體系只是其中之一。京東商城現在規模做大了，雖然還沒有盈利，仍要投入巨額資金進行物流建設。此外，還有巨大的信息化管理投入和服務隊伍建設投入等等，都是必不可少的。

　　培養核心競爭能力耗費的資金是驚人的，但是一旦培養成功，就可以為企業帶來極大的優勢，同時為行業競爭設立更高的門檻。可見，殊途同歸，企業經營的一些要素不會因為行業、經營介質的差別而不同，這是由經營管理的本質決定的。