很現任，面臨“接班人”的并非只是華為一家企業。據公開資料統計顯示，未來5至10年，我國將有300萬家民營企業面臨接班換代的問題。中國民營企業在走過了近30年的歷程后，第一代企業家經過多年的艱辛創業，已集體臨近退出商業舞臺，許多企業正進入一個新老交替的階段，而如何將手中的接力棒交給下一代，以保持企業的可持續發展是這些企業面臨的一個重要問題。

    重慶力帆集團的董事長尹明善就曾表達過這樣一個觀點，他表示:“我知道，如果我把班交給家族成員，我們的企業就會慢慢死掉；而如果我急急忙忙地交給職業經理人，我們企業就會快快死掉。在慢慢死掉和快快死掉之間，我選擇慢慢死掉。”

    尤其是前期發生的“國美事件”，更讓民營企業家們擔心此類事件會在自己身上再度上演，由此在選擇傳承人方面，更為謹慎。

    任正非到底怎么想？

    誰來接班，是包括華為在內的中國第一代企業面臨的首要挑戰。由于創始人的巨大貢獻、人格魅力，也由于不少企業透明度不高、公司治理機制不健全，遴選接班人就顯得極為棘手。格蘭仕、方太選擇了子承父業，父親把兒子扶上馬再送一程。聯想集團由于楊元慶的突出業績，柳傳志很早就把聯想拆分，神州數碼交給郭為，并逐步實現向楊元慶的過渡。雖然收購IBM后柳傳志被迫再次復出，但應該不會打亂原定的接班計劃。海爾、TCL則一直舉棋不定，至今未見接班人跡象。

    應該說，任正非是中國企業家中非常有遠見和勇氣的人。他的許多內部講話在社會上流傳甚廣，在《華為的冬天》一文中，任正非說，“冬天也是可愛的，并不是可恨的。我們如果不經過一個冬天，我們的隊伍一直飄飄然是非常危險的，華為千萬不能驕傲。所以，冬天并不可怕。我們是能夠度得過去的。”從中可以看到任正非的遠見與勇氣，大量網站和企業內刊轉載了這篇文章，眾多的企業家和MBA學員將其作為重要資料進行精讀。他咬牙堅持巨額研發投入，終成正果。他斥巨資引入IBM等公司一流的系統和流程，忍痛“削足適履”。他不拘一格降人才，27歲的李一男被提拔為副總裁。他與員工分享財富，自己只持有1.42%的股份，而且持股員工達6萬多人。

    在企業權利傳承方面，任正非很早就開始有所安排，他敢用重要和提拔人才，27歲的李一男很早就脫穎而出成為公司二把手，接班之勢呼之欲出。孰料李一男在2000年辭職創辦港灣網絡，嚴重刺痛了任正非。任正非雖然后來收編港灣，但對李一男的信任，卻像摔碎的瓷器一樣無可挽回了。

    鑒于任正非持股比例很低，僅為1.42%，選擇一個既有能力、又絕對值得信任的接班人至關重要。不幸的是，李一男事件對任正非的傷害實在太深，由此，基于血緣關系的信任遠遠超過其他考量。

    但從另外一個角度看，兒子接班未必就不好，IBM沃森父子不就譜寫了商界傳奇嗎？1956年5月，老沃森正式將IBM的權力之柄移交給小沃森。父與子握手的鏡頭出現在《紐約時報》上。這時IBM已是美國排名第37位的大公司。老沃森去世后，IBM在小沃森的領導下更加飛速地發展，并贏得“藍色巨人”的稱號。在升任主席兼董事長以后，小托馬斯開始了一生中最大的冒險：生產后來聞名世界的“IBM360系統”。這一總共耗時5年、花費數十億美元的舉動被當時的《財富》雜志稱為“超級冒險”。但是后來的發展表明，小沃森的賭博在整個電腦的體系結構取得了突破性的進展，使“兼容”成為推動電腦產業革命最響亮的口號。到1966年底，IBM的工廠制造出了8000臺電腦，IBM當年收的入超過40億美元。小沃森取得了老沃森去世后最輝煌的勝利。1971年，他因病辭去董事長職務，而他任職期間，IBM為股東創造的財富超過了商業史上任何一家公司。

    企業在選拔接班人的時候都面臨兩難，選親還是擇賢。前者解決忠誠與可靠的問題，關系企業的生存；后者解決能力，關系企業的未來。對于接班人能力是一方面，但不可靠不忠誠也不行，這像個坐標系的兩維，能力和忠誠，要找到平衡點，形成組合才行。

    權力傳承是老難題新課題

    生于1944年的任正非，今年已66歲，按傳統觀點，他已到了即將退休、必須考慮接班人問題的年紀。中國許多成功的民營企業都面臨接班人與從家族內部和職業經理人中選擇的問題，哇哈哈如此，國美也是，在經過30年的創業周期之后，這已經成為中國民營企業的集體性問題。

    選對企業接班人是權力傳承的關鍵之筆，選定的接班人要能成為企業文化、經營理念等各因素的繼承和執行者，同時要能忠于企業，繼承發展，立足當前，開拓創新。此外，良好的個人品質，豐富的工作經驗和經歷，卓越的工作業績，超人的工作能力是接班人的基本條件。

    選用接班人是企業領導者的重要職責。選用合適的接班人，不僅是對企業負責，對企業的員工負責，而且更是對社會負責。企業接班人的選用事關企業的生死存亡，是企業發展的關鍵一環。如何選用接班人？選用什么樣的接班人？不僅反映出企業的發展戰略，更是企業人才觀的具體體現。接班人的選用過程就是企業人才戰略的發展過程。

    選人是培養接班人的前提。人才作為企業生存發展的決定性因素，是一個企業成功與否的關鍵。人才的選聘工作必須作為企業一項長期而重要的任務來抓。選人的方法，選人的標準，選人的機制，直接影響到企業的未來。選人不僅決定“用誰、不用誰”，而且還影響用人的導向，無形中引導大家“學什么人，做什么人”。只有把選才當做企業管理工作的重點和焦點來對待，時刻關注，不斷改善，才能把握住企業管理的關鍵。企業必須堅持以公開透明，競爭擇優為原則，堅持從工作需要出發，以素質和技能為導向，做到不拘一格，這樣才能廣納賢才，優中選優。

    育人是培養接班人的保障。選才是為了使用人才，而要更好地使用人才又必須通過各種方式培養人才。對人才進行培養是企業的重要職責。企業應區別不同層次、不同對象，形成梯隊，分類培養，這樣可以減少成本，提高育人效率。從基礎做起，建立逐級培養選用機制，是保證人才輩出的手段。人才培養是保證人才高素質的必由之路。人才投資是提高企業競爭力的戰略舉措，因為產品的競爭力歸根到底還是由具有競爭力的人才創造出來的。

    用人是培養接班人的關鍵。

企業領導要善于用人，給你認定的繼承人或你計劃培養的接班人以工作場所和工作機會，給他或他們以實現自我，展示才干，體現價值的機會。賦予權力，委以責任，給以壓力。

    容人是培養接班人的條件。企業是個大熔爐，什么樣的人都有。容人是企業領導者的胸懷。容人之長，展其所長，用其所長。容人之短，限其所短，避其所短。要容能力、才干超過自己的人，努力做到人盡其才，才盡其用。這樣才能發現人才，才能為培養接班人創造良好的人際環境。

    以美國福特公司為例，在接班人問題上，福特家族的人選永遠都是第一位的，如果從家族無法選取接班人，才考慮從外部或職業經理人中選擇，但為了保證家族的傳承，即使選擇了外部人士，在董事會的表決權上，福特公司依舊擁有高達49%的表決權，即股權的一種創新模式—金股。而這種權力傳承，對于東方文化的企業而言，如日本、韓國和我國的香港、臺灣等家族企業更甚。華為在自己的領域集聚了一流的人才和團隊，因此，相對于那些基本靠創始人個人魅力，公司制度不健全，人才奇缺的家族企業而言，華為的接班人問題不難解決，也無需通過“杯酒釋兵權”等方式讓自己苦心經營的團隊各奔東西，華為的任正非、高層團隊和基本法，這是華為賴以發展到今天的“鐵三角”。不管外界傳言如何，我認為在接班人問題上，任正非可以學學福特家族的經驗，在自己的子女可以勝任的時候，選擇子女無可厚非，否則，就應該信賴管理團隊，如果非要華為“血統”延續，則完全可以通過規定家族一定控制權或者金股的方式解決。如果真的引發人事地震，對于面臨接班人困局的所有中國家族企業而言，都不是一個值得學習的案例。

    權力傳承的幾類模式

    “慢火煲湯”模式

    經驗表明，培養一個合格的企業繼承人需要數年甚至數十年的時間。特別是在那些以穩健著稱的大公司，比如IBM著名的“長板凳計劃”和GE的“新人”計劃。GE在一百多年的歷史里共經歷了七任主要領導，其中最著名的杰克"韋爾奇后來在描述他選擇繼任者的工作時，認為這不僅是他職業生涯中最為重要的一件事，而且是面臨過的最困難也是最痛苦的選擇。“整個過程幾乎使我發瘋，給我帶來了無數個難以成眠的夜晚”。從1994年春天挑選繼任者的工作開始，總共列出了23名候選人，4年后，原來的23位縮減為8位，經過進一步的挑選，確定了最后的三位，這三位候選人通過競爭，最終杰夫"伊梅爾特勝出，成為GE新的領導人。

    綜觀整個過程，歷時7年，可謂風云變幻，跌宕起伏。選對一個接班人容易，但連著選對七個接班人絕對不是一件容易的事，也絕對不是一連串的偶然事件。這種“慢火煲湯”式的傳承模式，雖然時間跨度較長，但選出來的接班人經過精心挑選、長期栽培，最終經過層層考驗達到公司的要求，降低了犯錯的概率和企業未來的風險。

    “分槽喂馬”模式

    俗話說：“一山難容二虎”，當有多個優秀選手競爭一個領導崗位時，最終的選擇方式里面蘊涵著豐富的智慧。GE挑選接班人時，韋爾奇曾說“我有三個金牌獲得者，卻只有一枚金牌”，最終結果出來后，GE也相繼“丟掉”另兩位候選人，因為他們覺得沒有被選擇的這兩位應該去其他公司做CEO，于是吉姆"麥克納尼去了3M公司當CEO，鮑勃"納代利到家居倉儲（HomeDepot）當CEO。

 與GE不同的是，東方的文化與哲學創造出了“分槽喂馬”這種模式。成功運用這種模式的代表人物就是聯想的柳傳志和香港的李嘉誠。柳傳志通過分拆聯想與神州數碼兩家公司而受到廣泛贊揚。在分拆公司時，柳傳志表示，雖然手心手背都是肉，但取舍有道，堅決不讓神州數碼沾“聯想”品牌的光。但是，不管哪邊做大，都是聯想的蛋糕做大。以后假如一方受扼，另一方可以立即出手相助。

    李嘉誠有兩個優秀的兒子李澤鉅和李澤楷。他把性格沉穩、作風踏實的長子李澤鉅立為長江實業集團新掌門人，另外資助崇尚自由創新、喜歡作秀的次子李澤楷另創TOM.COM、盈科拓展等事業。李嘉誠欣慰地看到了兩個兒子的迅速成長和出色業績。

    “敗家子基金”模式

    李嘉誠與柳傳志這些人無疑是幸福的，因為他們有多個優秀的接班人可供選擇。誰都希望“生子當如孫仲謀”，誰都不愿意把辛苦經營的企業交給“扶不起的阿斗”，但是當企業的領導人缺乏優秀繼承人選的時候，如何選擇一名堪此重任的接班人呢？這種情況下，浙江正泰集團的南存輝提出了設立“敗家子”基金這種模式。

    在2004浙江民營企業CEO圓桌會議上，正泰集團董事長南存輝，透露了他關于繼承人問題的想法。他說：“正泰有100多個股東，其中有9個高級管理人員。我們鼓勵這些高級管理人員的子女念完書以后不要進正泰，要到外面去打拼，并在打拼過程中對他們進行觀察和考驗。若是成器的，可以由董事會聘請到正泰集團工作；若不成器，是敗家子，我們原始股東會成立一個基金，請專家管理，由基金來養那些敗家子。”據說，正泰集團高級管理人員的子女們按照父母在公司股份多少排座位的游戲，觸動了南存輝設立一個“敗家子基金”的想法。他意識到，如果這些孩子將來接替父輩來經營正泰，會不會也是按照股份多少而不是按照能力高低來安排職務？他相信，所有的創業者都不愿意看到因為家族式管理而使正泰在兒孫手中敗落。

    在國外，不少企業都有基金會，以家族的名義進行經營，但基金的繼承者本人不可以隨意操縱這些財產，需要有職業經理人和監督機構進行經營，比如，非常著名的福特基金。這樣，決策者和公司的經營者都有明確的目的，不會因為繼承者的能力不夠而對企業的經營發展帶來危害。