領導力可以從三個角度來看：首先，可以從領導的結果來看；其次，可以從領導的過程來看；第三，可以從領導人的個人品質來看。

       從名詞、動詞、形容詞看領導力，這個類比，就是領導力語法。

       領導的結果，可以用名詞性的詞組來看，例如，市場占有率、品牌忠誠度、團隊士氣、銷售額、稅前利潤、上市公司的市值等。

       領導的過程，可以用動詞性的詞組來看，例如，傳統管理學教科書把管理分成四塊：計劃、組織、激勵、控制。這四個動作，是領導人需要做到的動作。

       領導人的個人品質，可以用形容詞性的詞組來看，例如，自信果敢、知人善任、誠信、遠見卓識、志向高遠等。

       衡量領導的結果的名詞，因領導崗位的層級、職責的不同而有差別。例如，有些職位，既對盈虧(Profit&Loss)負責，又對團隊士氣負責。有些職位，不對盈虧負責，而只對團隊士氣負責。平衡計分卡，其實是對這些名詞做了一個分類。它把一個公司的經營業績分成四類名詞：財務方面的名詞、客戶方面的名詞、制度流程方面的名詞以及員工素質方面的名詞。我們還發現，衡量領導的結果的名詞，因領導人所屬公司的當前戰略不同而不同。例如，在新市場進入戰略之下，品牌形象和市場份額遠比利潤要重要得多。

       衡量領導的過程的動詞，因領導崗位的層級、職責不同而不同，同時，不同層級、不同職責的領導崗位，在領導過程上有很多共性。例如，有些領導崗位有選人用人權，所以，這些崗位上的領導人必須選人、用人、育人、留人。而另一些崗位沒有選人用人權。但是，不論哪類領導崗位，只要有下屬，那么，領導人必須發展、激勵下屬。只要有團隊，就必須建設團隊。領導人被賦予的權力不同，動詞的力度也不同，但是，有些動作，是必須做的。舉個例子，有位領導人說：我雖然沒有用人權，但是，我有建議權。

       衡量領導人個人品質的形容詞，是放之四海而皆準的，它不因領導崗位的層級和職責而有所不同。正因為這些形容詞是普遍適用的一個標準，所以，領導人才可以從基層開始培養，才可以跨行業流動。

     從語法上來說，形容詞決定動詞的效果，動詞的效果決定名詞。這就是為什么一些領導人努力地去計劃、組織、激勵、控制，但是效果卻適得其反，而另外一些領導人卻可以做到“無為而治”的原因所在。

       例如，一個沒有戰略思維的CEO，雖然每天都工作12小時，拼命地去做領導人應該做的事情，但是方向錯了，企業發展與戰略目標背道而馳，或者，企業根本沒有方向。再例如，一個不自信、果敢的CEO，即使每天工作12個小時，拼命地去協調關系，協商策略，最后也不過是和稀泥，“按倒了葫蘆起了瓢”，重大決策一拖再拖，到最后也只是不了了之。

       事實上董事會最重視的是名詞，為了名詞，董事會非常關注動詞，但是，董事會往往卻忽略了形容詞。因為名詞可以通過業績管理得到監測，但是業績管理畢竟是滯后的管理。培訓可以提升領導人的管理技能，但是，管理是技術和藝術相結合的一門學問，技術的效果主要取決于使用技術的人。

       企業管理的核心是形容詞的管理。董事會不但要重視領導人才的甄選，更要重視自身的修煉。