從某種意義上說(shuō)，企業(yè)通常所進(jìn)行的危機(jī)管理主要是著眼于突發(fā)事件之后的應(yīng)對(duì)，這充其量只是一種傳統(tǒng)的“抗災(zāi)救災(zāi)”觀念。

       張瑞敏經(jīng)常說(shuō)，沒(méi)有居安思危，只有居危思危。

       很多企業(yè)出了事之后，總是習(xí)慣于驚呼“沒(méi)想到”，其所說(shuō)的“沒(méi)想到”無(wú)外乎這幾層意思：沒(méi)想到發(fā)生了，沒(méi)想到這么快發(fā)生了，沒(méi)想到有這么嚴(yán)重的后果，沒(méi)想到負(fù)面影響這么大，沒(méi)想到搞不定，沒(méi)想到會(huì)動(dòng)真格的，沒(méi)想到會(huì)完蛋等等。

       對(duì)于任何企業(yè)都一樣，不能存在僥幸心理，出錯(cuò)必死，只是速度快慢問(wèn)題。所以危機(jī)處理的最高境界是不出錯(cuò)，危機(jī)公關(guān)是在即將出錯(cuò)時(shí)提前消除掉，而不是出了事之后再試圖掩蓋掉。毫無(wú)疑問(wèn)，最終的約束既寄托于企業(yè)的社會(huì)責(zé)任感，更重要在于外界的監(jiān)管和制度的完善。

      IT界有這樣一條規(guī)則，對(duì)于一個(gè)概念，其定義的多寡與它的流行程度成正比，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理也不例外，我們發(fā)現(xiàn)了不下一打定義。這里我們不妨借用一下James Lam的定義。Lam是一名作者兼顧問(wèn)，他自稱是世界上第一位首席風(fēng)險(xiǎn)官（最先在GECapital公司擔(dān)任此職）。他說(shuō)，ERM是指“綜合管理業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移，力求公司股東價(jià)值的最大化。”也就是說(shuō)，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理思想通過(guò)統(tǒng)一分析公司內(nèi)外的所有風(fēng)險(xiǎn)，制訂行政級(jí)管理策略來(lái)處理這些風(fēng)險(xiǎn)，從而來(lái)提高公司的盈利能力。由此看來(lái)，人們對(duì)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理所下的定義通常都包括以下這些基本原理：

       從綜合角度分析風(fēng)險(xiǎn)。IT、人力資源、財(cái)務(wù)及其他每個(gè)“獨(dú)立部門”使用標(biāo)準(zhǔn)的語(yǔ)言、衡量尺度和工具。許多財(cái)務(wù)部門已經(jīng)擁有風(fēng)險(xiǎn)管理流程，所以這類標(biāo)準(zhǔn)有可能來(lái)自該部門。

       從全公司角度分析風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理不是匯集每個(gè)獨(dú)立部門面臨的風(fēng)險(xiǎn)，而是匯集彼此及公司相對(duì)于每個(gè)獨(dú)立部門的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的目的就是處理涉及諸多獨(dú)立部門以及它們之間的這些風(fēng)險(xiǎn)。

       從利潤(rùn)角度分析風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)總是從整個(gè)業(yè)務(wù)而不是某個(gè)獨(dú)立部門所受到的潛在影響來(lái)表述的。

       從風(fēng)險(xiǎn)辦公室角度分析風(fēng)險(xiǎn)。在越來(lái)越多的公司，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理由行政級(jí)風(fēng)險(xiǎn)辦公室給予便利，辦公室負(fù)責(zé)提供CIO沒(méi)有時(shí)間或者資金獲得的技能和資源。許多風(fēng)險(xiǎn)專家認(rèn)為，如果沒(méi)有風(fēng)險(xiǎn)辦公室，算不上真正在搞企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理。

       中國(guó)企業(yè)通常進(jìn)行的危機(jī)管理主要是安全生產(chǎn)范疇的，我們所制定的主要措施也是以生產(chǎn)事故和突發(fā)事件為核心。

       日本資生堂公司等企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)理念認(rèn)為：企業(yè)活動(dòng)中的所有活動(dòng)均存在一定的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)經(jīng)營(yíng)的過(guò)程也是對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理的過(guò)程，企業(yè)被各種風(fēng)險(xiǎn)包圍著。

       日本一些企業(yè)都成立了綜合風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，統(tǒng)一管理企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)。其中“綜合”二字是值得我們學(xué)習(xí)和關(guān)注的。例如，資生堂公司不僅只是管理經(jīng)營(yíng)、安全生產(chǎn)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)，還包括法務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、勞務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、經(jīng)營(yíng)策略風(fēng)險(xiǎn)、公關(guān)風(fēng)險(xiǎn)、顧客需求應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、海外事業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、國(guó)內(nèi)營(yíng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、海外營(yíng)業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、商品風(fēng)險(xiǎn)、信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)、災(zāi)害事故安全保障風(fēng)險(xiǎn)等15項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)，涵蓋企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全過(guò)程。

       通常情況下，企業(yè)所進(jìn)行的危機(jī)管理，主要是在做危機(jī)處理的事。以“危”為主，以出現(xiàn)“危”之后，怎樣應(yīng)對(duì)處理為主。日本企業(yè)危機(jī)管理比較注重由“危”向“機(jī)”的轉(zhuǎn)化，當(dāng)企業(yè)面臨危機(jī)時(shí)，不同的應(yīng)對(duì)方式將會(huì)帶來(lái)截然不同的后果。日本NPO法人事業(yè)繼續(xù)推進(jìn)機(jī)構(gòu)事務(wù)局長(zhǎng)細(xì)坪信二先生認(rèn)為，企業(yè)危機(jī)就是“緊急的，危險(xiǎn)的，可能帶來(lái)重大損失的一種狀況”，“如果不采取對(duì)策解決，這種狀況會(huì)越來(lái)越壞”。成功的危機(jī)處理不僅能成功地將企業(yè)所面臨的危機(jī)化解，而且還能夠通過(guò)危機(jī)處理過(guò)程中的種種措施增加外界對(duì)企業(yè)的了解，并利用這種機(jī)會(huì)重塑企業(yè)的良好形象，即人們常說(shuō)的“因禍得福”。相反，如果沒(méi)有積極應(yīng)對(duì)或應(yīng)對(duì)措施不當(dāng)，甚至?xí)斐?ldquo;二次危機(jī)、三次危機(jī)”，最終使企業(yè)消亡。

       危機(jī)是企業(yè)生存和發(fā)展中普遍存在的一種現(xiàn)象。那么，應(yīng)該怎樣建立一個(gè)有效的危機(jī)管理體系，從而成功地預(yù)防危機(jī)，處理危機(jī)，甚至反敗為勝，在危機(jī)中恢復(fù)并得到長(zhǎng)久發(fā)展呢？以下六大原則需要把握好：

       原則一： 全面

       危機(jī)管理的目標(biāo)不僅僅是“使公司免遭損失”，而是“能在危機(jī)中發(fā)展”。

       原則二：價(jià)值觀的一致性

       危機(jī)管理有道亦有術(shù)。危機(jī)管理的“道”是根植于企業(yè)的價(jià)值觀與社會(huì)責(zé)任感，是企業(yè)得到社會(huì)尊敬的根基。危機(jī)管理的“術(shù)”是危機(jī)管理的操作技術(shù)與方法，是需要通過(guò)學(xué)習(xí)和訓(xùn)練來(lái)掌握的。

       原則三：關(guān)聯(lián)

       企業(yè)危機(jī)管理的有效與否，除了取決于危機(jī)管理體系本身，在很大程度上還取決于它所包含的各個(gè)子系統(tǒng)是否健全和有效運(yùn)作。任何一個(gè)子系統(tǒng)的失靈都有可能導(dǎo)致整個(gè)危機(jī)管理體系的失效。

       原則四：集權(quán)化

       集權(quán)化的實(shí)質(zhì)就是要在企業(yè)內(nèi)部建立起一個(gè)職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)明確的危機(jī)管理機(jī)構(gòu)。因?yàn)榍逦穆氊?zé)劃分是確保危機(jī)管理體系有效運(yùn)作的前提。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)確保危機(jī)管理機(jī)構(gòu)具有高度權(quán)威性，并盡可能不受外部因素的干擾，以保持其客觀性和公正性。

       原則五：互通

       從某種意義上講，危機(jī)戰(zhàn)略的出臺(tái)在很大程度上依賴于其所能獲得的信息是否充分。而危機(jī)戰(zhàn)略能否被正確執(zhí)行則受制于企業(yè)內(nèi)部是否有一個(gè)充分的信息溝通渠道。如果信息傳達(dá)渠道不暢通，執(zhí)行部門很可能會(huì)曲解上面的意圖，進(jìn)而作出與危機(jī)戰(zhàn)略背道而馳的行為。

       原則六：創(chuàng)新

       危機(jī)管理不但要充分借鑒成功者的經(jīng)驗(yàn)，還要根據(jù)危機(jī)的實(shí)際情況進(jìn)行創(chuàng)新，尤其要借助新技術(shù)、新信息和新思維。