管理者所處的職場(chǎng)，或者說(shuō)人生，可以說(shuō)是一所大學(xué)，是一個(gè)市場(chǎng)，更是一所寺廟。因此，管理的十條黃金法則，盡管可以包裝為職場(chǎng)成功指南，但它們更像是僧侶的修行法則，所以也被稱為“管理十律”。管理十律中的前三律，是關(guān)于怎么管理自己的。

　　
       第一條：做自己的CEO。也就是說(shuō)，管理者首先要學(xué)會(huì)管理自己。管理大師德魯克說(shuō)，知識(shí)工作者要做自己的CEO。實(shí)際上，一切組織的工作者，即使你只是一個(gè)普通的文員或者銷(xiāo)售員，也可以做自己的CEO；而即使你已經(jīng)是一家大公司的CEO，你也需要先做自己的CEO。

　　英特爾公司前CEO安迪·格魯夫勸告經(jīng)理人說(shuō)：“無(wú)論你從事哪一行，你都不只是別人的員工—你還是自己的職業(yè)生涯的員工。”格魯夫本人也是這么做的。他說(shuō)：“我的背景是工程師，而現(xiàn)在是高科技公司的經(jīng)理人。但同時(shí)我也和你一樣，是我自己職業(yè)生涯的老板，每天都得提高自己的產(chǎn)能，提供更好的產(chǎn)品和服務(wù)以滿足我的客戶。”你是自己的員工，更是自己的老板，要對(duì)自己的人生負(fù)責(zé)，為自己制定戰(zhàn)略并執(zhí)行。

　　
       第二條：既要有計(jì)劃，又要有夢(mèng)想。管理者的四大職能中，第一項(xiàng)就是計(jì)劃。管理者做計(jì)劃、做預(yù)算、做方案，不僅設(shè)定結(jié)果目標(biāo)，而且要設(shè)定過(guò)程目標(biāo)。但是，管理者常常忽視了夢(mèng)想，管理文獻(xiàn)也忽視了夢(mèng)想。大師馬奇指出：夢(mèng)想、愿景，以及其他的想象，是把我們從現(xiàn)實(shí)中解放出來(lái)的一種手段。沒(méi)有哪一所商學(xué)院是教大家如何“管理夢(mèng)想”的。

　　對(duì)自己的人生負(fù)責(zé)，既要計(jì)劃，又要夢(mèng)想。夢(mèng)想幫助我們?yōu)樽兓鲇?jì)劃。計(jì)劃就是一張地圖，夢(mèng)想就是指南針。計(jì)劃讓我們腳踏實(shí)地，夢(mèng)想讓我們仰望星空。沒(méi)有計(jì)劃可能走不動(dòng)，沒(méi)有夢(mèng)想肯定走不遠(yuǎn)。只會(huì)計(jì)劃而沒(méi)有遠(yuǎn)大的夢(mèng)想的人，不管職位多高，也只能稱之為“打工者”。只有夢(mèng)想而沒(méi)有實(shí)現(xiàn)夢(mèng)想的計(jì)劃的人，那他只是一個(gè)空想者。既有夢(mèng)想，又有計(jì)劃，又能把夢(mèng)想和計(jì)劃轉(zhuǎn)化為行動(dòng)的人，是積極的夢(mèng)想者。長(zhǎng)遠(yuǎn)的成功，屬于積極的夢(mèng)想者。

　　
       第三條：學(xué)而時(shí)習(xí)之。這句話有三個(gè)關(guān)鍵詞：“學(xué)”、“習(xí)”和“時(shí)”。“學(xué)”指的是模仿、效法，“習(xí)”指的是實(shí)習(xí)、實(shí)踐，“時(shí)”指的是適時(shí)、合時(shí)。首先，經(jīng)理人要學(xué)。所謂的管理者的三大能力（技術(shù)能力、人際能力、概念能力），除了天生的部分，都靠后天學(xué)習(xí)而來(lái)。其次，學(xué)習(xí)是學(xué)加上習(xí)，習(xí)并非復(fù)習(xí)、溫習(xí)，而是實(shí)習(xí)、練習(xí)，是實(shí)踐。再次，學(xué)習(xí)要適時(shí)，要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)嵺`，不要學(xué)而亂習(xí)，不要因?yàn)橹粚W(xué)會(huì)了使用錘子，就把任何時(shí)候遇到的問(wèn)題都看作釘子。

　　
       管理他人

　　
       第四條：用人之長(zhǎng)。管理大師德魯克經(jīng)常舉林肯任用格蘭特的例子。美國(guó)南北戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)，林肯總統(tǒng)任命格蘭特將軍為總司令。有人向林肯投訴說(shuō)格蘭特嗜酒貪杯，難當(dāng)大任。林肯說(shuō)：“我倒想知道他喝的是什么牌子的酒，我想給別的將軍也送上一兩桶。”“用人之長(zhǎng)”看起來(lái)是簡(jiǎn)簡(jiǎn)單單的四個(gè)字，但其中卻有著相當(dāng)豐富的內(nèi)涵，要求我們見(jiàn)人之長(zhǎng)、識(shí)人之異，還要求我們見(jiàn)團(tuán)隊(duì)之長(zhǎng)、識(shí)團(tuán)隊(duì)之異。

　　用人之長(zhǎng)，還要求我們育人之長(zhǎng)。中國(guó)企業(yè)家曾經(jīng)很流行學(xué)杰克·韋爾奇，有人學(xué)多元化，有人學(xué)“數(shù)一數(shù)二”，其實(shí)都是略知皮毛。韋爾奇的精髓在于育人。韋爾奇之所以了不起，之所以被稱為“世紀(jì)經(jīng)理人”，是因?yàn)樗囵B(yǎng)出了幾十個(gè)世界500強(qiáng)公司的CEO。不管你是總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理、車(chē)間主任，還是大學(xué)校長(zhǎng)、醫(yī)院院長(zhǎng)、政府機(jī)關(guān)的處長(zhǎng)，要學(xué)韋爾奇，首先要學(xué)他的育人。

　　
       第五條：管理你的上司。不要讓你的上司管理你，而要讓他被你管理。但是，你還不能讓他有“被管理”的感覺(jué)。有些經(jīng)理人過(guò)于天真，認(rèn)為只要埋頭苦干就行，也有些經(jīng)理人過(guò)于世故，認(rèn)為只要拍好馬屁就靈。其實(shí)這些都是對(duì)管理上司的一種誤解。管理上司，是為了更好地創(chuàng)造成果。

　　管理上司，也要用上司之長(zhǎng)。具體說(shuō)來(lái)，要見(jiàn)上司之長(zhǎng)、識(shí)上司之異、急上司之急。就拿識(shí)上司之異來(lái)說(shuō)，你一定要能把握上司獨(dú)特的工作風(fēng)格。他是喜歡下屬口頭匯報(bào)，還是書(shū)面匯報(bào)？如果他是閱讀型的，你就不要老是給他打電話，而是寫(xiě)書(shū)面報(bào)告。如果他是傾聽(tīng)型的，你就不要老是給他發(fā)郵件，卻為等不來(lái)回復(fù)而苦惱，而是找他當(dāng)面匯報(bào)，或者打電話。

　　
      管理者三大能力中概念能力的主要表現(xiàn)，就是能夠在組織的層面思考問(wèn)題。有三個(gè)問(wèn)題在組織的層面至關(guān)重要：怎樣對(duì)待顧客？怎樣對(duì)待員工？企業(yè)的目的是什么？

　　
       第六條：別把顧客當(dāng)上帝。這有兩層含義。第一層是要重視顧客，因?yàn)楣芾泶髱煹卖斂苏f(shuō)，企業(yè)存在的唯一目的就是創(chuàng)造顧客。第二層則是不要過(guò)分重視顧客，“把顧客當(dāng)上帝”就過(guò)分了。要重視顧客，就要進(jìn)行向外走動(dòng)式管理，要重視不滿的顧客、矛盾的顧客、憤怒的顧客，要抓住狂熱的顧客。不要太重視顧客，就要知道顧客有時(shí)是錯(cuò)的，有些顧客需求不能滿足，要重視顧客之外的非顧客，還要區(qū)分顧客與客戶。偉大的公司是驅(qū)動(dòng)市場(chǎng)的公司，是永遠(yuǎn)走在顧客前面的。

　　
       第七條：把員工當(dāng)人。員工不是人力資源，也不是人力資本，更不是人力成本，而是人。管理學(xué)者亨利·明茨伯格說(shuō)，人力資源是管理中最糟糕的詞匯，因?yàn)檫@個(gè)詞把人“非人化”。正如明茨伯格所說(shuō)：“一種資源是一件東西。我是一個(gè)人，不是一個(gè)人力資源。我認(rèn)為這種詞匯貶低了人。叫做人力資本或者人力資產(chǎn)則更糟。”

　　這不只是怎么定義的問(wèn)題，更是怎么做的問(wèn)題。如果把員工當(dāng)成本，動(dòng)詞就該是節(jié)約;把員工當(dāng)資源，動(dòng)詞就該是利用；把員工當(dāng)資本，動(dòng)詞就該是回報(bào)最大化。如果把員工當(dāng)人，動(dòng)詞應(yīng)該是什么？在2008年，有人針對(duì)一個(gè)管理網(wǎng)站的用戶做了三次調(diào)查，問(wèn)的是同一個(gè)問(wèn)題：企業(yè)對(duì)員工的動(dòng)詞應(yīng)該是什么？三次得到的結(jié)果幾乎一模一樣，排在前四位的動(dòng)詞都是激勵(lì)、尊重、培養(yǎng)、關(guān)心。也就是說(shuō)，把員工當(dāng)人，應(yīng)該激勵(lì)他們、尊重他們、培養(yǎng)他們、關(guān)心他們。

　　
       第八條：超越利潤(rùn)。從側(cè)面來(lái)講，怎么對(duì)待員工也可以反映出對(duì)企業(yè)的目的是怎么看的。如果認(rèn)為企業(yè)的目的就是創(chuàng)造利潤(rùn)，那么員工肯定會(huì)被當(dāng)作成本、資源或者資本。的確，企業(yè)沒(méi)有利潤(rùn)不可能長(zhǎng)期生存。但是，利潤(rùn)不是企業(yè)的目的。這就與人不呼吸氧氣不能生存，但是呼吸氧氣不是人生的目的是同樣的道理。

　　
       領(lǐng)導(dǎo)力

　　
       經(jīng)理人有兩個(gè)責(zé)任：管理的責(zé)任和領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任。

　　
       第九條：動(dòng)員群眾解決難題。經(jīng)理人要解決兩種問(wèn)題：技術(shù)性問(wèn)題和變革性難題。這也是經(jīng)理人的兩種責(zé)任：管理和領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)力大師約翰·科特這樣評(píng)價(jià)美國(guó)的許多企業(yè)：“組織中有很多人擅長(zhǎng)管理，但是他們?nèi)狈︻I(lǐng)導(dǎo)力。”對(duì)于許多中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，更準(zhǔn)確的表述也許是：組織中有很多人不僅不擅長(zhǎng)管理，而且缺乏領(lǐng)導(dǎo)力。

　　管理是解決技術(shù)性問(wèn)題，是維持現(xiàn)狀，維持一個(gè)組織、一個(gè)事物的正常運(yùn)轉(zhuǎn);領(lǐng)導(dǎo)是解決變革性難題，是挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，實(shí)現(xiàn)變革。因此，領(lǐng)導(dǎo)力的核心是動(dòng)員群眾解決難題。難題之難，在于必須變革，必須依靠群眾改變現(xiàn)有的思想、行為方式、價(jià)值觀才能實(shí)現(xiàn)，而群眾的改變不是輕而易舉的，所以必須動(dòng)員、激勵(lì)和鼓舞，不能靠命令和控制。

　　
       第十條：修煉領(lǐng)導(dǎo)力。領(lǐng)導(dǎo)力不是一種可以教的技能，而是長(zhǎng)期的一點(diǎn)一滴的修煉。修煉是困難的，甚至是痛苦的，因?yàn)樾逕挼膬?nèi)容往往是違背我們本性的。

　　圍繞動(dòng)員群眾解決難題這個(gè)核心，可以從八個(gè)方面修煉領(lǐng)導(dǎo)力。其中包括三項(xiàng)動(dòng)員群眾的修煉：密切聯(lián)系群眾、講故事、當(dāng)老師；三項(xiàng)解決難題的修煉：從失敗中學(xué)習(xí)、反思、深思;還有兩項(xiàng)自我修煉：認(rèn)識(shí)自己和成為自己，這是前面六項(xiàng)修煉的基石。

　　領(lǐng)導(dǎo)力的修煉，也就是人生的修煉。而最重要的領(lǐng)導(dǎo)力修煉也許是最后一項(xiàng)：成為自己。成為自己最重要的是：堅(jiān)守自己的身份。