根據80/20法則，多數企業80％的利潤額來自于20％的客戶。因此，要實現企業穩步快速發展的最根本的方法就是要穩定和發展手頭的一些大客戶。失去一兩個小客戶，對整個銷售來說可能無關痛癢，但如果丟失一個大客戶的話，當年銷售額就會受到很大的影響，嚴重時甚至還會威脅到一個企業的生存。

       由此可見，所有大客戶都至少有一個特征：對企業的發展帶來一種可預測的持續性貢獻。而如今討論大客戶營銷，研究其他企業大客戶營銷的方法和技巧也就成為企業必不可少的營銷流程。

隨著買賣雙方關系的變化，大客戶營銷的方法和技巧大致可以分成三個階段：建立關系階段、穩定關系階段、加強關系階段。這三個階段是循環的，所有客戶都是動態的，特別是市場變化和人事變動，因為市場或某種人事組織的變動，可能又回到第一階段甚至從零開始。

       第一，建立關系階段

這一階段是賣方確立大客戶，買賣雙方建立互信的階段，買方對你的產品和服務并沒有真正的使用經驗。建立關系階段是大客戶營銷中最為關鍵的，也是需要消耗最多資源的一個階段。

       首先，我們需要識別現有客戶中哪些是具有開發潛力的大客戶。以中國銀行為例，我們在判斷其是否是公司的大客戶時，可以先從幾個指標進行分析：

       一看你的產品是否適合它，中國銀行是大，但如果你賣的東西或你賣東西的方式方法不適合它，那它也不是你的大客戶。

       二看它是分散還是統一采購，中國銀行在全世界都有分行，如果所要買的東西不用統一采購，那也不應算是大客戶。比如各個分支機構日常辦公用紙，各個分行分散采購，你不可能有相應的資源完全對應他的每一個分支機構，因此中國銀行就很難成為這些企業的大客戶；但如果要買的是大型的計算機主機設備，又全國統一采購，統一制定軟件的標準，只要把總行統一部署和你的企業的資源整合起來形成你的核心優勢，就把生意就做成了，這時候它就有可能成為你的大客戶。

       第三是客戶采用怎樣的采購模式。比如說他今年采購了兩個億的設備，明后年他就不買了，也很難將其視為大客戶；但如果是持續的購買行為，今年1000萬，明年1000萬，后年還買1000萬，那我們就可以假設它是大客戶了。為什么呢？因為要想客戶購買大量的東西，你必然要在其中下很大的功夫，動用非常多的資源，甚至于一個1000萬的項目，你自己就需要投入500萬，如果這1000萬的項目做完就結束，這樣的投入就不劃算了；但如果是持續購買的話，那他在明年、后年或者大后年購買時，你可能每年只需投入50萬就夠了，就可以把前期開發大客戶的費用分攤到后面持續的采購行為當中。

       分清誰是你的大客戶以后，賣方應該考慮的就是自己能夠給客戶帶來的價值，這也可以從幾個方面來考慮：第一，賣方的規模是否與設定的潛在大客戶匹配，客戶選擇你，肯定要看你是否與他對等。第二，一定要了解客戶所在的行業，要了解客戶所處的行業背景，客戶目前在這個行業的地位，碰到的競爭和挑戰是什么，遇到了什么問題。第三，要從客戶的角度出發，幫他量身定做，或者是依據客戶的需求幫他選擇合適的解決方案。

       如果我們已經確定出大客戶，那我們在自身組織結構上也一定要作出相應調整來對應。首先要設立一個大客戶經理，大客戶經理干什么呢？大客戶經理其實就是專門為大客戶設計的虛擬團隊的負責人，虛擬團隊的成員是不固定的，今天可能需要找一個系統管理的專家來解決中國銀行的系統管理問題，但這個專家并不只為中國銀行服務，它可能同時參加很多個虛擬團隊。

但是，虛擬團隊是一個動態的存在，它隨時可以根據客戶的需要進行臨時組織。這也要求大客戶經理必須對公司內部的資源非常了解，從而幫助客戶解決某個問題。

       第二，穩定關系階段

       與大客戶的關系進入穩定期以后，工作重點就應該放在防止意外情況發生和積極進行危機管理上。因為你在建立關系的階段已經付出了很大的努力，才可能確定為大客戶關系，如果這一階段發生意外，不能及時響應處理，那可能就功虧一簣，先前的努力就全白費了。

       進入穩定關系階段以后，溝通在大客戶管理中起著非常重要的作用，所謂溝通就是說你要知道客戶什么地方出了問題，要防患于未然，不要總是幫他救火，要幫他建立一套救火的機制，幫他建一套流程，把責權利分清楚，出現任何問題，很清楚責任點在哪里。

       還有一點也是非常關鍵的，要讓客戶知道在你公司內部的投訴渠道，如果出了問題他找不到人投訴，這也是非常嚴重的事情。有時候客戶可能對你一肚子怨氣，投訴完可能就沒事了。不能僅僅只有大客戶經理一條溝通渠道，無論是技術層面還是管理層面都要建立穩定的溝通渠道。

       在組織結構方面，公司應該設置一個專門的部門來對應該階段的大客戶維護。你必須有專門的部門來對應大客戶，寧肯大客戶部門小一點、精一點，也不能和中小客戶混用資源。另外，為了能夠有效利用公司資源，大客戶部門的負責人最好由公司副總裁一級的人擔任。同時應該與客戶建立雙方高層定期會面的機制，如果高層之間的溝通順暢的話，那具體的事務就容易了。

       第三，加強關系階段    

       隨著買賣雙方信任和了解的不斷加固，賣方應該對自己滿足客戶的能力進一步的加強和要求，應該更加深入分析客戶的需求潛力，這也是增加銷售內容和穩固關系的最佳時期。

       首先，在加強階段要和客戶建立一個互利互惠的關系。你買我的東西，我也能買你的東西，可以互相成為大客戶。其次，賣方把產品賣給大客戶以后，不僅要參與客戶的管理流程，而且參與得越深越好。例如惠普設置自己的咨詢部門就是這個目的，把硬件賣給大客戶以后，我們要幫助客戶解決使用的過程中出現的問題，但是單單解決應用上的問題，我們并不能保證這個客戶可以成為我們的持久客戶，并不能幫助客戶解決企業生存的問題。所以惠普還有很多行業專家幫助客戶解決其企業在戰略上面臨的問題，比如在為一家保險公司設計計算機系統時發現其很多業務系統的流程是有問題的，就提出不僅可以幫對方做應用系統，還可以為其做整個企業的流程再造。因為惠普公司有保險方面的專家，是一家保險公司的老總退休以后來惠普當顧問的，對整個行業的水平和發展趨勢都非常清楚。
       進入客戶的業務越深，那跟他的關系維持得也就越深，最深的程度達到你可以進入他的董事會，就像惠普的總裁卡莉是多家美國大公司的董事，同時這些公司的總裁也是惠普的董事會成員。不難看出，對大客戶的營銷逐漸成為了企業未來的發展方向。