六十二歲的管理大師湯姆·畢德士被喻為“最佳企業管理演講人”，他每年都要進行近百場的演講。每次只要他一開講，聽者無不豎起耳朵；只要有他上場，會議絕對不會冷場。他面色紅潤，精力充沛，喜歡在研討會的講臺上四處走動，講完笑話再勁爆批評，還不時走進聽從席找人對談。他對企業管理的熱情與充滿顛覆精神的各種宣言，文具盒印象深刻：

      “人才經營，是一天二十五小時、一個禮拜八天、一年五十三星期都要做的工作。”

      “絕對不要雇用學業平均高達4.0的人。”

      “擁抱怪胎，擁抱不守常規的人。”

      “只有最好的才夠好，不進步便淘汰。”

      “女性更適合做領導人，男人趕快習慣吧。”

      對于人才，他尤其有自己的看法。這是人才至上的世界，他不斷疾呼。正如同“工作者”必須重新想象，視自己為“人才”，企業也要重新想象，成為夠吸引、留住人才的組織。

在新書《重新想象》中，湯姆·畢德士言簡意賅地提出了企業不可不重視的25條人才法則。

      1．把人擺在第一位

      “人是我們最重要的資產”這句話很多企業人士都說過，有時只是用來耍耍嘴皮的話題，有時也確實有人相信，但是沒有人把它當作企業活動的核心、卜配時間的依據。這不是說大部份企業都忽略了‘人”，但是要“把關于一事情都做對”，絕非隨便說說而已。

      2．要執著

      對所有事物要做到爐火純青，最重要的一點就是要專注（或者投注時間）。如果你希望能主控這場人才競賽，你得采取的第一步驟便是：把人才置于所有議題之上。全力追求人才，為人才而瘋狂。你若不能為了人才而瘋狂，你就不夠重視它。真正重視人的老板，即使他缺乏溫暖人心的特質，但他卻會為了吸引人才而癡狂。

      3．追求極致，不找庸才填空缺

      如果你是不知有悔的人才鑒賞家，你絕對不將就接受次等的人才。你寧可讓某個職務空在那，同時逼其他人加倍努力——而不會輕易找個庸才填補空缺”。想到才華，你也許想到老虎伍茲。但在這個創意密集的時代，才華其實是一種無所不在概念。因此“追求卓越”其實就是在企一業組織的每一個角落，“追求卓越的才華”。

      4．淘汰其余的人

      在職業美式足球里，當一名新的總教練獲得任命，原球隊十幾名助理教練當中，會被他留下的，不會超過兩名。他有一套新的哲學，為球隊的表現帶來一股新氣象，為了成功，他需要新的人才。這一切都很理所當然，但是換成企業，我們就不這么覺得了。然而在一個競爭不僅與以往不同，也更為殘酷的世界里，只有最好的才夠好。換句話說，不進步的就要淘汰。當新的老板上任，試圖修正企業文化，是否意味著原來的舊人全都得走路？當然不是，但空降部隊所進入的公司往往有不良積習，例如讓年資或“誰是誰的朋友”這類關系來決定升遷。所以領導者仍然應該有挑選“助理教練”的自主權。

      5．注意無形的事物

      談到才華，你要尋找的是什么？我們不得不相信，測試領導能力成熟度最大的考驗，是一個人有沒有能力應付“無形事物”，看破“只有數字最重要”的假象。每一位卓越的運動教練，都有同樣的想法：態度與熱情才是關鍵！如果你的動作有點慢，你可以用熱情與態度來彌補。

      6．改變“人資”的地位

      人資部門太常被視為技術人員，不被當成領軍人才爭奪戰的掌旗大將。為什么人資不能贏？很簡單：缺乏想象力。我很清楚有數萬頁瑣碎的條文及規定，讓人資部門必須負責公司行政，但這仍不能使人資部門自外于“重新想象自己”，像個領導者。

      7．打造大膽的人資策略

      在現在一些公司的“策略計劃”之中，大部份甚至連“人資策略”都沒有。這簡直是種罪行。一定要有人資策略，而且要有效，還要夠大膽。我們用來處理“人才”的策略方針，比起市場分析，更為重要。

      8．嚴肅看待人才評估

      我們全都認為“人”是重要的，但我們有一套和預算流程一樣重要的人才評估流程嗎？奇異公司就有。“在奇異，”麥肯錫公司的麥可斯寫道，“威爾許和手下兩名高階人資主管，每天都會訪視各部門，仔細評估每個部門二十到五十名最出色的員工。人才評估流程在奇異公司是真槍實彈的操演，重要性就如同大部份公司的預算流程一樣。”

      9．加薪

      高薪就能贏得人才爭奪戰？當然不是。要相信，不可或缺的必要條件是能讓人才發光發熱的機會。管理界有句名言：“能夠被衡量的事情，就會做得到。”能被衡量的事情，就會做得到。支付的足夠的報酬，就能完成更多事；支付的報酬愈豐厚，事情就能做得更好。

      10．設定高如青天的標準

      《Fortune》曾有一篇最佳商學院教授的報導，根據學生的評鑒做了調查。這是否意味，那些最佳教授們平時都給學生打一大堆A而讓學生心生感激？答案是否定的。一個“重視人的環境”并非“溫暖又舒適”的環境，重視人的環境會招募杰出的人，待之如貴賓，接著，設下高得荒謬的標準。

      11．訓練！訓練！訓練！

      美國勞工每年花在教室內的平均時數：26.3小時。這是一個令很多人都討厭的數字。然而你我生活在一個“智能資本”的時代：白領階級所做的工，有75%~90%會在未來十年，被一臺價值239美元的微處理器取代。我們做了什么，才能讓自己更有價值呢？似乎我們每天只花了六分鐘在自我改進。忽略訓練，我們就只有自己承擔后果。

      12．一開始就要培養當領導者的抱負

      訓練的目的不該只是增進技能。訓練的最終目標，應該是在每個為我們效力的員工身上，培養“成熟的創業精神”。記住，微處理器會包辦其它所有工作。未來的“部門”會成為專業服務公司，每個個體都會成為“我的企業”(MeInc.）的執行長，只不過這些個體可能棲身于另一家公司的員工名單中。

      13．培養開放的溝通

      在整條供應鏈中，如果有任何一丁點官僚作風，阻礙了人與人的實時溝通時，都必須連根拔除。有了新科技，加上變化的步伐愈來愈快，行動的人必須有能力即刻做出決定，而且是最好的辦法取得所有信息。分享信息，這是一定要做的。

      14．把“贏得人心”奉為圭臬

      拿過九次NBA總冠軍的洛杉磯湖人隊教練菲爾·杰克遜，在2001年贏得第八次冠軍時曾說，“教練的工作，便是贏得球員的心。”即使“球員”指的是一家三百間客房的飯店客房管理部員工，這句話也同樣適用。只有在他們每天都將自動自發的態度帶到工作中，并將客房管理部變成“耀眼的卓越的中心”，世界級的飯店冠軍才會出現，而這一定是由于教練（老板）一個一個地，贏得球員的心。

      15．獎勵“人際技巧”

      有種人是“有知人之明的人”，另外也有人是完全不諳此道。通常，我們會讓技術人員升到領導階層，因為他們是最優秀的技術人員，而非因為他們是“有知人之明的人”。然而在人才爭奪戰中，所謂的領導者，指的就是能夠發揮他人才能的人，熱愛人才的組織，會提拔最懂得開發人才技巧的人。

      16．表現尊重

      美國心理學家威廉·詹姆斯曾說，“人類最深沉的需求，便是獲得賞識”而最具才華的人，會帶著他們的才華，前往他們覺得最受賞識的地方。賞識意味著許多東西：機會、經濟報酬、公司重視工作與家庭之間的平衡等但是名列第一的，應該是單純的尊重。

      17．擁抱完全的個人

      有些組織確實在乎你是“個人”，認為你不只是朝九晚五的炮灰。這些組織的領導者會多付出一些，來表達他們對于員工家人及社區的關心。

     18、測量獨特性

      要了解經營人才是“一次只應付一個人”的工作，得花費不少時間。人才不能輕易歸類。我們全都獨一無二，一種尺寸只適合一個人。我們能以標準化的人力資源評鑒工具來測量美式足球的球員嗎？荒謬至極。如果對美式足球來說是荒謬可笑的，對于幼兒園教師、訓練部門經理或一位有68個員工的電話營銷部門主管而言，也同樣荒誕不經。

      19．敬重年輕人

      “歷史上前所未見地，孩子們對某項與社會息息相關的創新，比他們的父母更感到得心應手，也更為熟悉，”《經濟學人》寫道，“網絡引發了歷史上頭一次由年輕人主導的工業革命。”你的公司董事會里，有多少人年紀未達35歲？30歲？25歲？你公司的執行委員會上次花一整天在辦公室以外的地方，與某個25歲以下的人相處，是什么時候？

      20．創造領導的機會

      創造領袖的方法便是讓他們領導。你要是發現一個出色的人，直接讓他負責主導某件事——馬上。利用機會，把項目分成許多小任務，找個精力、勇氣、熱誠兼具的少年仔，要他全權負責他只有23歲？那又怎樣？領導能力與年齡無關。

      21．熱愛多元化

      蘋果計算機的賈伯斯總是把各式各樣的酷哥怪妹，安置在產品研發部門里。他把藝術家、演員、詩人、音樂家……，還有其他迷人“怪胎”／“有創意的人”塞入工作團隊的理由：這些人以與眾不同的眼光看待世界。因此，多元化是一個策略議題。對于企業組織與整個國家而言，它倏關未來的經濟成就。多元化是為了在美麗新世界里生存下去，否則就會滅亡。

      22．解放女性

      一場人才爭奪戰正在如火如荼進行中。你要往哪里找人才？各個不為人知的地方。但是，你可以往一個不那么古怪的地方找，也就是全球人口當中，最龐大的族群——女人。

      23．歌頌怪胎

      新世界秩序里，企業的每一個角落都需要“激進份子”。培訓的、采購與物流、人力資源的……，每張椅子底下都要有激進分子。激進分子就是不把今日的做法看在眼里的人！桀驁不馴的人！專心致力于發明新做法的人！我們該怎么辦？全心接納他們逆向操作的思維！

      24．為冒險提供一個舞臺

     “對于IBM、AT&T及其他大公司而言，”AT&T人力資源主管史汀森寫道，“未來挑戰就在于，必須把冒險精神重新注入招募過程。”但要從目前的做法轉變過來，并不容易。也許應該從改變基本的管理邏輯開始，從“他們能為我們做什么”變成“我們能為他們做什么”。

      25．揭開大秘密

      到最后，只剩下人才。你的“人才庫”里的人才，構成你價值主張的所有一切、你的解決方案與經驗的所有一切，以及你的品牌的所有一切。棒球球隊是什么？很簡單，就是球員陣容。運動營銷很重要，但世界上所有的運動營銷技巧加起來，也救不了一支年年輸球的球隊。

      從長期發展的觀點來看，人才＝品牌，品牌＝人才。