隨著社會(huì)分工越來越細(xì)化，個(gè)人單打獨(dú)斗的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束。團(tuán)隊(duì)合作提到了管理的前臺(tái)，團(tuán)隊(duì)作為一種先進(jìn)的組織形態(tài)，越來越引起企業(yè)的重視，許多企業(yè)已經(jīng)從理念、方法等管理層面進(jìn)行團(tuán)隊(duì)建設(shè)，以下幾種情況的出現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)建設(shè)中發(fā)了隱密的危險(xiǎn)信號(hào)，容易蒙蔽團(tuán)隊(duì)管理者的眼睛，如果不引起管理層的重視，團(tuán)隊(duì)建設(shè)將會(huì)前功盡棄。

一：精神離職

這是在企業(yè)團(tuán)隊(duì)中普遍存在的問題，其特征為：工作不在狀態(tài)，對本職工作不夠深入，團(tuán)隊(duì)內(nèi)部不愿意協(xié)作，個(gè)人能力在工作中發(fā)揮不到30%，行動(dòng)較為遲緩，工作期間無所事事，基本上在無工作狀態(tài)下結(jié)束一天的工作。但是也有積極一面上、下班非常準(zhǔn)時(shí)，幾平?jīng)]有遲到、事假、病假、團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)指派任務(wù)通常是迅速而有有效的達(dá)成。

精神離職產(chǎn)生的原因大多是個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)愿景不一致產(chǎn)生的，也有工作壓力、情緒等方面原因，國內(nèi)幾大保險(xiǎn)公司普遍運(yùn)用的是用團(tuán)隊(duì)精神激勵(lì)來降低團(tuán)隊(duì)精神離職率。

針對精神離職者有效方法是：專業(yè)溝通，用團(tuán)隊(duì)精神與團(tuán)隊(duì)愿景來提升工作狀態(tài)，用激勵(lì)手段提升工作熱情。具體做法可以是安排假期，讓精神離職者冷靜思考，調(diào)整狀態(tài)，下一步就是要根據(jù)實(shí)際情況考慮團(tuán)隊(duì)中是否需要重新接納的問題。

二：超級(jí)業(yè)務(wù)員

團(tuán)隊(duì)需要的是整體的行動(dòng)力，銷售力，目標(biāo)完成率等等。逐個(gè)的分解就是要求團(tuán)隊(duì)的個(gè)體之間技能必須具有互補(bǔ)性，個(gè)體能力較大。正是因?yàn)閭€(gè)體差異導(dǎo)致了超級(jí)業(yè)務(wù)員的出現(xiàn)，其表特征為：“個(gè)人能力強(qiáng)大，能獨(dú)檔一面，在團(tuán)隊(duì)中常常以絕對的銷售業(yè)績躍躍領(lǐng)先于團(tuán)隊(duì)其它成員，組織紀(jì)律散漫，好大喜功，目空一切，自身又經(jīng)常定位于團(tuán)隊(duì)功臣之例。

超級(jí)業(yè)務(wù)員的銷售能力這是任何團(tuán)隊(duì)所需要的，因此面對這種矛盾時(shí)，常常令組織的領(lǐng)導(dǎo)者無所適從，經(jīng)常采用的辦法是：放之任之，采用有別于團(tuán)隊(duì)其它成員的特殊政策，超級(jí)業(yè)務(wù)員對團(tuán)隊(duì)的破壞力是巨大的，長期采用放縱策略其結(jié)果會(huì)破壞團(tuán)隊(duì)的凝集力，引導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的組織愿景向非團(tuán)隊(duì)發(fā)展，迅速的瓦解團(tuán)隊(duì)精神。

團(tuán)隊(duì)是由工作任務(wù)挑戰(zhàn)性高而且環(huán)境不確定性而建設(shè)的組織，成員差異性非常大，個(gè)人素質(zhì)、工作技能常常也有區(qū)別，超級(jí)業(yè)務(wù)員的出現(xiàn)，不會(huì)大批量的涌現(xiàn)超級(jí)業(yè)務(wù)員，這需要組織領(lǐng)導(dǎo)者正確領(lǐng)導(dǎo)、全面溝通、把超級(jí)業(yè)務(wù)員融入團(tuán)隊(duì)精神，團(tuán)隊(duì)文化中，建立超級(jí)業(yè)務(wù)員正確的榜樣，同時(shí)要把超級(jí)業(yè)務(wù)員的分力轉(zhuǎn)為團(tuán)隊(duì)的合力，用團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀、團(tuán)隊(duì)的約束力等方面對超級(jí)業(yè)務(wù)員作出正確的管理。

三：非正式組織

團(tuán)隊(duì)作為全體成員認(rèn)可的正式組織。而非正式組織，產(chǎn)生有兩種原因，一是團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)故意行為。二是團(tuán)隊(duì)成員在價(jià)值觀、性格、經(jīng)歷、互補(bǔ)性產(chǎn)生某種一致時(shí)。前者是管理者強(qiáng)化自身管理職能的需要，培養(yǎng)親信，增強(qiáng)管理效力，客觀上形成的非正式組織，雖然表面上能夠很好進(jìn)行日常動(dòng)作，能夠提高團(tuán)隊(duì)精神，調(diào)合人際關(guān)系，實(shí)施假想的人性化管理，在團(tuán)隊(duì)發(fā)展過程中，基本上向有利于團(tuán)隊(duì)的方向發(fā)展，但長期而言，會(huì)降低管理的有效性，團(tuán)隊(duì)的開始精神，工作效率低下，優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)成員流失。

這種非正式組織通常是松散型組織；后者則是緊密型非正式組織，其愿景通常與團(tuán)隊(duì)愿景不致，在團(tuán)隊(duì)中常常不止一個(gè)這樣式非正式組織，隨著這種組織的產(chǎn)生，團(tuán)隊(duì)的瓦解之日就不會(huì)遠(yuǎn)。這種緊密型非正式組織會(huì)偏離團(tuán)隊(duì)的價(jià)值觀，破壞團(tuán)隊(duì)文化，阻撓團(tuán)隊(duì)的創(chuàng)新精神的和開拓精神。通常松散型組織又會(huì)向緊密型組織發(fā)展，緊密型組織又會(huì)和松散型組織對抗。因此團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者在團(tuán)隊(duì)中建立非正式組織是不可取的，是基于一種管理水平低下同時(shí)對團(tuán)隊(duì)極不信任的結(jié)果。

如果團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)了緊密型非正式組織怎么辦？

a、考察評(píng)估。團(tuán)隊(duì)非正式組織的數(shù)量，非正式組織成員列表，非正式組織與團(tuán)本愿景是否一致，非正式組織對實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的影響。

b、瓦解非正式組織。讓團(tuán)隊(duì)管理層融入非正式組織，管理層對非正式組織的肯干成員施以影響，并積極引導(dǎo)，讓他們?nèi)谌氲揭恍┧缮⑿偷姆钦浇M織，弱化其對骨干成員的影響力，最后徹底清除非正式組織的頑劣者。

以上三種情況是團(tuán)隊(duì)建設(shè)與發(fā)展中的絆腳石，出現(xiàn)其中任何一種苗頭，團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)引起重視，做到防范在先，疏導(dǎo)在后，重拳出擊在次。