企業文化建設的主要工作是推行核心價值觀。有效的做法是：

1.選擇3-5個對企業最重要的價值觀作為企業文化的核心。核心價值觀必須服從企業的宗旨和戰略。例如，解放前的人民解放軍是打仗的，它必須有人民支持，必須能瓦解敵人，所以它規定“不拿群眾一針一線”和“不虐待俘虜”。高科技公司靠技術產品取勝，所以多選擇創新為核心價值觀;

2.做出準確的概念解釋和行為描述;

3.分層次、分期、分批傳達到每個人。高層管理人員逐級宣講，并給員工機會直接面對領導提問。務使人們認識到其對公司和個人的意義，知道自己的責任和相關的行為(自己怎樣體現核心價值觀，哪些是提倡的，哪些是與背道而馳的行為);

4.建立和支持一切有助于推行企業文化的制度和實踐，拋棄一切與之背道而馳的制度和實踐。例如杰克•威爾奇為了讓參加培訓的管理人員敢于挑戰，大膽思考，他指示將課堂設計成凹形，四周的座位高于中央的講臺，他站在低處，讓學員居高臨下同他對話。又如3M公司看重創造，它允許并鼓勵員工將15%的工作時間用于自己選擇的項目和發展計劃上。知識更新是智識服務類公司的生命線，許多咨詢公司鼓勵員工制定自己的發展計劃，選擇專題進修，公司支付部分費用。

5.對于執行和違反企業文化，制訂相應的獎懲制度，并納入薪酬體系;

6.提拔企業文化的模仿實踐者。一個嚴格按公司價值觀行事的人，是最認同公司，歸依公司，對公司最有信心的人，也最能贏得同伴的信任。他們應當成為公司的骨干。

從一般的經驗看，核心價值觀的選擇沒有對錯、高下、優劣之分。選三、五個或七、八個，也不是原則問題。多數公司的價值觀與以人為本、團隊精神、科學態度，以結果為導向，敢于負責，創新，客戶服務有關。例如IBM的價值觀是三個：

1.全心全意幫助客戶成功

2.創新關系公司和世界前途

3.用信任和責任支配人際關系

另一家世界級IT公司的價值觀有六條：

盡善盡美：我們的標準只有一個，那就是盡善盡美

團結合作：我們的目標一致，我們團結合作

用戶至上：我們向用戶奉獻卓越的價值

信守諾言：我們說到做到

銳意創新：我們歡迎變革，鼓勵創新

重視人才：全體員工是我們的力量

我們相信，這些價值觀盡管陳述得有所不同，它們創造的風氣應該大同小異。公司在企業文化建設方面的優劣不在于價值觀的條文，而在于是否真正實行。有的公司沒有提出核心價值觀，有的公司有雖有，有如做樣子應景，并不實行。這才真正令人擔憂。在這方面，我們從若干成功和失敗的企業里總結出的經驗和失誤有：

1.確定價值觀和核心理念之后，必須保證有能力落實，有制度保證，有標準衡量，有手段提升，有獎懲支持。企業文化不是靠幾個高層領導人開一次會，搜尋出一些動聽的詞語，把它裱起來，掛在墻上就完事的。而這正是許多公司的實際。這樣的使命宣言，愿景，價值條文，一錢不值，自欺欺人罷了;

2.領導者必須身體力行，做企業文化的模范實踐者。這比什么宣傳和計劃都有效;

3.價值觀不能太空洞：如“奉獻社會，實現自我”;不能有歧義，不能有想象、發揮、詮釋的空間：如“百年樹人”，否則很難操作;

4.價值觀要有概念解釋和行為描述的配合，以指導員工的實踐。如有一家公司對“誠信”所作的定義是“誠信是通過與他人誠實的溝通和公正相待獲得的信任和信譽”，對它的行為描述是：“將道德標準置于個人利益之上;兌現承諾;言行一致;知錯認錯;對自己的決定負責。”有這樣的解釋，員工當然知道公司為什么提倡誠信，怎樣建立自己的誠信。價值觀由上面決定，由上而下傳達，行為描述可以由下而上討論定稿，不同部門和不同地域可以略有不同的側重。

5.制度要支持價值觀。比如沃爾瑪將年度財務報表發給每一個基層員工，讓他們感到自己的努力與公司的前途息息相關。惠普的一個儲物間在周末時上了鎖，管理人員發現后，用鉗子絞開，因為那樣與惠普“信任員工”的價值觀相左。我們也見過許多自相矛盾的做法，例如大學一方面提倡重視教學，教授上講臺，而職稱評定的主要依據卻是科研成果和出版物數量;醫院一方面宣傳醫德，要求醫生不拒醫，先救命，另一方面規定如果病人不付費，從接治醫生的工資里扣。企業說要重人才，但不委以重任，壓低薪酬。嘴上說鼓勵參與，實際上強調長官意志，一切上級說了算;嘴上講信任，實際上不授權，聽小報告，暗中監視。在這些單位里，核心價值觀只能流于空談。