即便是經(jīng)歷了至今仍未平息的“達能風波”，宗慶后不無歷盡滄桑的疲憊，但他依然信心十足：“我還算不上成功，現(xiàn)在是加快娃哈哈發(fā)展的最好時期，再過幾年，我希望娃哈哈有更好的發(fā)展。”
　　“謝謝！今天我的蛋糕都吃不下了……”
　　10月12日，是宗慶后的生日。這一天中午，《浙商》雜志派出代表，向這位63歲的企業(yè)家表示祝賀。也就在他生日的前一天，在11月“這沒什么，數(shù)據(jù)未必準確，都是他們自己弄弄的。”宗慶后說。
　　不過，無論這個數(shù)據(jù)和實際有多少差距，但經(jīng)過整整20年的創(chuàng)業(yè)，宗慶后的確成了浙江，甚至是中國最具影響力的企業(yè)家之一。如今，功成名就的宗慶后絲毫沒有馬放南山的意思，即便是經(jīng)歷了至今仍未平息的“達能風波”，宗慶后不無歷盡滄桑的疲憊，但他依然信心十足：“我還算不上成功，現(xiàn)在是加快娃哈哈發(fā)展的最好時期，再過幾年，我希望娃哈哈有更好的發(fā)展。”
　　創(chuàng)業(yè)：堅持自己的市場“感覺”
　　娃哈哈究竟如何贏得市場，宗慶后用“憑著感覺做決策”一語輕輕帶過，而這份“感覺”的背后，正是他多年來的見地和實踐。
　　時間回到上世紀80年代，那是一個讓人內心渴望爆發(fā)的年代，如今中國很多叱咤風云的商業(yè)人物就是在那個時候登上歷史舞臺的。
　　1987年年底，在經(jīng)受了“上山下鄉(xiāng)”生活的“洗禮”之后，42歲的宗慶后從紹興農(nóng)村回到了杭州。人說“三十而立，四十不惑”，幾乎沒有人認為“大器晚成”這樣的奇跡會發(fā)生在他的身上，而命運恰恰給了他一次勃發(fā)的機遇。
　　過了不惑之年的宗慶后帶領兩名退休教師，依靠14萬元借款，創(chuàng)辦了娃哈哈公司的前身——杭州市上城區(qū)校辦企業(yè)經(jīng)銷部。當時，全國上下沉浸在“口服液”的火爆中，宗慶后帶領企業(yè)迅速進入保健品市場，推出了兒童營養(yǎng)品，一炮而響。當時的那句廣告語至今依舊熟悉：喝了娃哈哈，吃飯就是香。
　　有人說，性格決定命運。正如宗慶后在紹興農(nóng)村勞動時只顧埋頭踏實干活一樣，“我不太理會別人的嘲笑和指責，42歲創(chuàng)業(yè)雖晚，但我自己認為這是對的，就去做了。”或許正是這份堅持和自信，日后成就了娃哈哈在國內飲料業(yè)老大的地位。
　　創(chuàng)業(yè)的欲望總是在不斷上升的。1989年到1993年成為了娃哈哈的黃金歲月。1991年9在中國企業(yè)家群落中，宗慶后可能是最勤奮的一個。一年365天，他有200天時間在市場一線考察。2002年“我要掌握真實的第一手材料。”如今的宗慶后依然習慣于親歷親為，正如和他一起工作了16年的下屬——娃哈哈的新聞發(fā)言人單啟寧所說，“宗總凡事都從自身做起，他在娃哈哈的權威是干出來的！”
　　跑市場的時候，他會去看超市在賣哪些產(chǎn)品，并且特別注意產(chǎn)品的批號，因為批號時間的遠近說明了產(chǎn)品銷售的順暢情況，他也注意消費者實際上拿了哪些產(chǎn)品，了解他們的需求。來自第一線的信息，培養(yǎng)了宗慶后獨特的市場感覺，尤其是農(nóng)村市場。在與美國可樂巨頭的正面對抗中，宗慶后最有力的后盾之一正是自己一手打造的“聯(lián)銷體”。盡管非常可樂剛推出時被業(yè)界和學者譏為“非常可笑”，娃哈哈卻已經(jīng)不動聲色地將非常可樂鋪上了大城市以外廣袤的二線城市和小城鎮(zhèn)市場的貨架。“他們(可口可樂和百事可樂“早上喝一瓶，精神一上午”。相信很多人對娃哈哈“營養(yǎng)快線”的這個電視廣告不會太陌生。2005年，娃哈哈集團自主開發(fā)，推出了新的乳飲料“營養(yǎng)快線”。
　　風波：強者無畏
　　當然，在娃哈哈20年的歷史中，也并非是一帆風順的……
　　每一道坎，是一道阻礙；每一道坎，更是一次跳躍。
　　1991年，娃哈哈“小魚吃大魚”的舉措在全國引起了轟動，不過這一創(chuàng)舉讓娃哈哈出盡風頭，也讓宗慶后吃盡苦頭。因為當時，社會上對改革還有頗多爭議。最初包括老娃哈哈廠的職工，都對這一舉措持反對態(tài)度。宗慶后最終力排眾議，拿出8000萬元巨款買下杭州罐頭廠的整個資產(chǎn)，并承擔了2200名多職工的就業(yè)，沒有開除一名員工。
　　一波未平，一波又起。
　　1992年6月5日，南京一家報紙登載了一條出人意料的消息，報道當?shù)啬陈毮懿块T根據(jù)乳制品的產(chǎn)品標準宣布娃哈哈果奶為不合格產(chǎn)品，禁止經(jīng)銷，違者沒收產(chǎn)品并重罰。消息被多家報紙轉載后，銷量頓時一落千丈。宗慶后奔走于南京和杭州之間，并北上首都，經(jīng)國家技術監(jiān)督局檢測，書面批復“娃哈哈是合法合格的產(chǎn)品”。宗慶后還請杭州、南京兩地政府出面。
　　當娃哈哈年輕力壯即將步入第20個年頭的時候，突如其來的“達能事件”讓宗慶后措手不及。2007年4月，法國達能公司欲強行以這次，他能否笑到最后呢？而在這一次風波中，娃哈哈的員工和經(jīng)銷商力挺宗慶后，沒有一個因此跳槽，則已經(jīng)足以讓他欣慰了。
　　管理：“宗氏特色”
　　讓我們做這樣一個猜想：萬向如果離開了魯冠球、華立如果離開了汪力成、阿里巴巴如果離開了馬云……結果會怎么樣？答案是可想而知的。雖然許多浙江企業(yè)已經(jīng)到了從依靠個人打江山轉型為依靠現(xiàn)代企業(yè)制度攻守的新階段，但娃哈哈從創(chuàng)業(yè)初期形成的“一人絕對領導制”卻依然保留到今天。
　　在記者的了解中，宗慶后似乎不太容易輕信他人，在創(chuàng)業(yè)初期，連買一件簡單的辦公用具也必須有他的簽字。而在娃哈哈，沒有一位副總，總經(jīng)理之下直接就是“中層干部”，這種“扁平、集權”的管理模式成了眾多學者的研究對象。
　　“外界說我比較獨裁、專制，若真這樣，員工也不會服你的，不是嗎？”宗慶后自辯，顯然他說這句話的時候似乎很有底氣。“在企業(yè)的發(fā)展過程中，提高員工的生活水平、滿足員工職業(yè)生涯的發(fā)展尤為重要。我講究實事求是，不搞虛假，只有實實在在的東西，他們才會信服你”。在娃哈哈，宗慶后實行全員參股、競爭上崗的激勵機制和競爭機制。每個員工每年的分紅大約為一年正常工薪的50%，甚至更高，這在浙江、甚至國內的企業(yè)中是少見的。
　　固然，宗慶后依靠自身多年從實踐中樹立起來的威信和魅力“征服”了員工，但是對于獨特的“宗氏管理”，固執(zhí)的他始終堅持自己的看法。“很多人喜歡談西方的管理理論，認為那是現(xiàn)代管理制度，其實中國和西方在國情和文化方面有很多的不一致。”