6月23日豐田汽車公司的股東大會召開，在其后進行的董事會上，我被任命為總裁。自從去年下半年，全球汽車業開始面臨巨大困難，豐田公司也無法獨善其身。上年度我們的營業損失是4610億日元，今年的損失估計會更加嚴重，所以說，我們這屆管理團隊中的所有人都像是在暴風雨中航行。

　 自誕生之日起，豐田公司的哲學一直都是“造福社會”。在豐田戒律(ToyotaPrecepts)的第一章，也就是發表于1935年關于公司成立目的的最初聲明中，我們曾提出，在我們設立公司的所有國家，我們將齊心協力、真誠地完成我們的使命，為該國家的發展和福祉有所貢獻。換句話說，我們為了社會利益生產高質量的汽車。

　 豐田所說的“造福社會”有這樣兩層意思：第一，“為滿足社會需求以及提升人們生活質量而生產汽車”;第二，“通過提供工作機會、盈利和納稅扎根于我們公司所處的地區，從而促進當地經濟的發展。”

　 不幸的是，我們正在經歷經濟損失，因此上交給日本政府及其他東道國的稅收受到了消極影響。如同公司的每個人，我也對此感到極度沮喪。

　 因此，我們必須從上而下，重新開始。

　 從追求規模回到對產品的研究

　 擁有七十年歷史的豐田汽車公司迎接了眾多挑戰。在1950年它一度瀕臨破產，同時涉及勞資糾紛，那次糾紛使得豐田汽車公司削減了四分之一的勞動力。最終，當時的總裁和其他最高行政官引咎辭職。但這次事件促進了牢固勞資關系的形成，并一直支持豐田汽車走到今天。

　 在20世紀70年代，空氣污染標準的出臺和兩次石油危機再次威脅著汽車工業，但是我們憑借開發更清潔、更省油的車型勝出。在上世紀80年代，我們又面臨著貿易摩擦和出口自動限制的威脅，那次我們通過開拓國外公司生產規模渡過難關。

　 可見，在七十年的商業經歷中，豐田汽車公司應對了眾多挑戰。我們之所以成功是因為，我們生產汽車時奉行“顧客至上”和“現地現物(genchigenbutsu)”原則。此外，全球所有的豐田汽車每次都憑著加強技術創新和增加生產力成功接受了挑戰。

　 在過去十年來，豐田汽車公司在國外的生產和銷售額大幅上升。2003年以來，我們以每年超過50萬輛車的速度擴張。豐田汽車公司是通過生產汽車來造福社會的，所以我并不認為我們擴大商業規模是錯的，我們只是盡力滿足世界各地消費者的需求。但是，我們有可能超出了我們應該擴大的規模，以至于無法發揮豐田公司的優良傳統。

　 考慮清楚了以上種種，前方的路變得明晰起來。

　 作為一家公司，我們必須重申造福社會的使命，并將其推廣到整個汽車制造業。同時，我們將繼續奉行那些使我們得以安然度過艱難時刻的原則。

　 是的，在未來幾年我們仍將處于艱難時期，但是如果世界各地的豐田公司團結起來，堅定豐田的使命，豐田一定會重新崛起。

　 我現在的目標就是，從目前的低谷穩步走出，并盡快重新盈利。

　 為了達到這一目標，首先，我向全公司堅定承諾“努力制造更好的汽車”，換句話說，我想讓豐田汽車公司擁有“以產品為核心的管理”。

　 我們不是要問“我們將要賣出多少輛車?”或是“我們賣這些車要賺多少錢?”這類的問題，而是要問自己，“什么樣的車人們喜歡?”以及“對于不同地區的消費者來說何種價格最具吸引力?”，我們必須生產符合以上標準的汽車。

　 最近推出了普銳斯三代是符合這一精神的極佳例子。我相信這款車型必將同時滿足社會及消費者的需求。

　 其次，我希望大家把重點放在確保我們的管理層對滿足區域性市場的需求給予優先考慮。換句話說，我們的管理風格是，密切關注消費者和市場動態，注意變化，讓對某特定市場最為熟悉的員工做出最快的決策。

　 執行副總裁的設立即這一原則的反映。全球市場的任一特定區域都將有一個執行副總裁對其負責。

　 通過確定豐田將要發揮的作用以及我們在每一區域將要達成的目標，我們一起創造了“區域遠見”計劃。我們也將考慮在區域市場中我們的能量以及市場形勢，以便確定哪些區域應有所加強，哪些區域需要暫緩一下。這些決定將幫助我們更優化地配置我們的資源。

　 通過以上步驟，我希望豐田汽車公司的產品研發和產品線更加以區域為核心。我們將要把“每一個區域生產所有的車型”的策略轉變為“生產滿足區域市場需求的特定車型”的策略。我們希望推出既能滿足消費者需求又能使消費者體驗到駕駛快感的新車型。

　 為了進一步解釋以上我所說的，請允許我分別介紹一下在每個地區我們的計劃。

　 在日本市場，我們在5月18日推出了普銳斯的新車型，這款車型配備了最新的混合動力系統，推出后很受歡迎，目前預定量已創超20萬輛的新高。我認為這證明了消費者認可我們的技術。

　 銷售量的上漲同樣得益于日本政府最近推出的“生態汽車減稅政策”和“購買生態汽車獎勵計劃”，我們認為采用環境友好型汽車不但會減少二氧化碳的排放量，而且會促進汽車業對解決環境問題的專注，并促進新經濟的產生。

　 在日本市場，小排量汽車以及二手車也很重要。若加上這兩類車，那么整個汽車市場將達到1200萬輛，而新車市場今年至多300萬輛。

　 北美市場的銷售額最近急劇下降，但是美國的機動車擁有量達到2.5億，并且人口不斷增加，這都表明市場將會恢復。

　 美國市場至今是豐田汽車公司增加的主要引擎，將來對我們依舊重要。將來我們會成立一個更加自主的子公司，更深地扎根于美國市場。

　 歐洲分布著眾多汽車制造商，每一家在其國內市場都占有一席之地。多年來，豐田汽車在歐洲市場推行多種策略以取得成功，但是我們要做的不僅僅是尋求機會增加銷售額及市場份額，相反，我們在這一地區要發展豐田特有的商業模式，這樣才不至于在眾多汽車制造商中失去方向。而豐田的出眾之處就在于混合動力技術。

　 此外，我們要在歐洲學習那里的汽車文化，汽車在當地人們的生活中扮演重要角色，歐洲人非常喜歡駕駛，這讓我很羨慕，我希望將來我們能夠把這種文化帶到世界其它地區。

　 “做離前線最近的總裁”

　 新興市場有很大的增長潛力。我認為中國在將來可能同美國一道，成為大型獨立市場。為了滿足顧客需求，我們需要從顧客的角度，快速推出有競爭力的產品。拓展這些市場將會提升公司整體的銷售量和營利。我決定在這些地區采取主動的商業計劃。

　 這不僅僅要求我們要介紹我們的產品，我們需要生產符合這一區域需要的高質量產品，并且制定他們可以接受的價格。

　 在這些市場，我們推出的創新型多功能全球戰略車取得了成功，將來我們要建立另一種商業模式。

　 正如我之前說過的，我堅信，為了創造一個低碳社會，我們必須進一步開發環保技術從而降低燃料消耗。為了達到這個目標，我們將要同時改進我們的混合動力汽車和非混合動力汽車的環保性能。

　 然而，這還不足以保證我們的成功。

　 我們還要生產可以給消費者帶來愉悅駕駛經驗的汽車，從感情上打動消費者。我們愿意通過開發技術來滿足消費者的需要。我們將要努力開發受消費者喜愛的汽車。

　 在6月份召開的記者發布會上，我提起我想要做一個“離工作前線最近的總裁”，我相信管理的核心在于工作最前線，在那里豐田的員工扮演著非常重要的角色。

　 當公司的員工有機會發展和提高時，公司的競爭力就會增加。在豐田經常說的一句話就是“在工作的每一步驟構造品質”。當每一名員工都努力去這樣做，我們就可以生產高質量的汽車。所以我相信管理最基本的原則就是，同員工一起思考、發展，這樣才能在工作的每一階段構造品質。

　 我在豐田呆了25年，對于我的這個職位來說是比較短的，但是在這么短的時間內，對于我所擁有的眾多機會以及在多方面支持我的人們，我非常感謝。

　 豐田公司之所以能夠成長，是因為我們得到來自我們的顧客、零售商、供應商、豐田集團公司及公司前輩的強力支持。我也想借此機會對世界各地豐田汽車公司的股票持有者和利益相關者表達真誠的感謝。