白手起家、年營業額超過3000萬元、風風雨雨20年，這三個詞語道出了溫州市日高包裝機械有限公司總經吳朝武一段不平凡的經歷。“在經濟形勢不好的情況下，他依然能保持30%的增長，在行業內也有了名氣，真不容易。”外貿英才網老總趙欣軍如是評價吳朝武。

　在溫州，像吳朝武這樣“不容易”的民營企業主很多。1979年改革開放，天生帶著商業頭腦的溫州商人開始小心翼翼做起了買賣交易。日高是其中之一，1989年，善于與人打交道的吳朝武和懂技術的父親創建了幾個人的小公司，生產包裝機械。

　當時創業的企業多，但是如日高這樣20年能走下來的民營企業并不多，據調查，中小企業的生存期一般是3~5年。“我習慣運用多種方式解決問題，并且敢于嘗試最新的手段。比如對互聯網的運用，別人是一個公司一個網站，而我們是一種產品一個網站，而且除了中英文之外，還配有小語種。”日高總經理吳朝武總結道。

　電子商務一起一落

　日高能夠迅速扭轉不利局面，最直接的原因在于2004年吳朝武開始拓展外貿市場。

　從1989年創建起至到2004年，日高一直只做內貿。然而包裝機械的技術一直是國外領先，只做內貿的結果是導致日高對國外技術不了解，擴充的十幾種產品都不符合市場需求。“轉而拓展外貿市場，我1年中有半年時間在國外跑，既了解國外的技術，又直接掌握了市場信息。”吳朝武回憶說。

　依靠吳朝武“空中飛人”式地在國外參加展會，日高開始打開了海外市場，客戶遍及30多個國家，生產產品有全自動灌裝封尾機、灌裝機、乳化機和貼標機等包裝機械產品。

　雖然依靠國外參展，日高的市場業績快速增長，但是長期在國外的吳朝武覺察到展會影響力日益減弱，互聯網蓬勃興起。“2000年，中國人用電腦娛樂，而美國人普遍用互聯網進行商務活動了。”隱隱約約感覺到遲早外商也會利用互聯網在中國采購，于是2000年吳朝武開始在網上推廣，成為阿里巴巴機械行業第一批會員。

　果然不出吳朝武所料，日高在阿里巴巴接到了訂單。“在互聯網上我首先嘗到了沒有激烈競爭的甜頭。”

　隨著電子商務逐漸被更多人接受，2003年非典更是把一批做外貿的企業逼上了互聯網。由于互聯網競爭日益激烈，日高不能像剛開始那樣容易接到訂單了。加上吳朝武連續幾年出差在外，把電子商務運用交給其他人管理，由于這位負責人欠缺業務知識和責任心，日高喪失了較早進入互聯網的優勢，反而被后來者趕超。

　長期在國外的吳朝武發現展會上的采購商每況日下，于是決定減少出差國外的時間，親自來抓電子商務運用。“以前市場推廣渠道排列順序是展會、雜志、互聯網，現在排列順序是互聯網、展會、雜志，互聯網成為我們主要的推廣渠道。”吳朝武又一次根據形勢轉變了經營思路。

　雷厲風行是吳朝武行事風格，市場營銷思路轉變之后，吳朝武每年拿出30萬用于互聯網推廣。

　“我們選擇了多家B2B平臺，比如機械行業做得不錯的阿里巴巴和中國制造網，環球資源雖然名氣大，但是機械行業并不突出，所以沒有付費使用。”結合前面幾年的經驗教訓，日高市場推廣部負責人吳海燕在選擇平臺上更加理性。

　除了選擇B2B平臺，日高更加重視自己公司網站建設，除了公司主網站之外，吳朝武還給每種產品單獨建立了子網站，所有的子網站都匯集到公司網站上。

　“客戶在搜索引擎上，只會以產品作為關鍵詞，而不是‘日高’，而我們的子網站就是以產品名作為關鍵詞推廣的，當采購商搜索產品的時候，我們的子網站排名會很靠前，當客戶看到一個網站上所有的信息都是關于某種產品，他會認為這家網站很專業，自然而然產生了信任感。”吳海燕解釋道。

　搶占利潤至高點

　吳朝武不僅是更換了市場推廣方式，而且還重新給日高定位。

　20年下來，吳朝武一直在根據市場形勢調整公司定位。1989年，市場供不應求，生產出來的產品都能換成真金白銀，所以日高重點做生產。到了2000年之后，生產過剩，渠道為王，吳朝武及時把方向盤轉到貿易上，他親自掛帥在全球各地談客戶。如今，貿易商的競爭也已經白熱化，況且互聯網不僅打破了產業鏈上下游之間的信息不對稱，而且也直接把生產商推到采購商面前，貿易商的利潤空間也被擠壓。

　此時，吳朝武又在思考新一輪的轉變。“貿易商為了活下來不得不轉變成服務商，其實反過來，制造商也要兼顧服務商的角色。”

　每個行業都有自己的特殊性，一般的產品(如鞋帽)由生產商到貿易商再到終端消費者，但是包裝機械在貿易過程中卻要另外增加一個環節，原因是每個采購商對包裝機械有自己的個性化需求，但是包裝機械生產商不可能為每個企業量身定做，所以采購商買進包裝機械之后還需要另外請專業機構提供解決方案改進設備。

    吳朝武定位的服務商角色就是要給采購商提供解決方案。“日高以前只當‘制藥廠’和‘藥店’，現在還要當‘醫生’。我不僅幫采購商開藥方(提供解決方案)，而且還幫抓藥(賣產品)。”吳朝武計劃占據貿易環節中利潤最高環節：提供解決方案。

　問題是，好吃的李子不會長在路邊還沒人摘，如果解決方案那么容易就能提供的話，那么市場上早就有一堆人做了。“解決方案對專業技術有非常高的要求，以前都是靠研究院提供，生產商和貿易商沒有實力提供。”吳朝武明白甜李子不好摘。

　問題出在哪里?吳朝武認為關鍵問題是缺人才。找到問題所在，也就找到了方法的方向。吳朝武明白，最要緊的是招到一批專業技術人才。

　這時候，吳朝武又一次想到了互聯網。他在智聯招聘、中華英才網發布招聘信息，一下子收到了全國各地的應聘簡歷。“以前只能在溫州附近招聘，很難招到高端技術人才。現在互聯網把招聘網撒開了，捕到‘大魚’的幾率大大提高了。”吳朝武通過互聯網成功聚集了一個小團隊，有的來自遙遠的新疆。

　人才一直是困擾中小企業發展的瓶頸，其中原因之一是招聘渠道過于狹窄，而互聯網給中小企業提供了吸引全國各地人才的平臺。

　吳朝武剛解決了第一個難題，緊接著第二個難題拋在他面前：采購商為什么要相信日高能提供解決方案?畢竟這是具備了研究院級別的專業團隊才能夠提供的。

　“我先不收費，買我們產品免費提供解決方案。”吳朝武聰明地采取了“預取之必先給之”的策略。令他以外的是，他這一策略很快奏效。

　“雖然是免費贈送，但是有人找我們做解決方案，還是特別驚喜。”吳朝武帶領技術團隊日夜鉆研，終于做出了令客戶滿意的方案。自從日高提供免費的解決方案之后，采購商感覺從日高采購更加劃算和方便，在2008年生意難做的情況下，有力地保證了日高保持30%的增長速度。

　中小企業轉型特別艱難，但是絕不是無路可走，如日高這樣逐一解決問題，雖然不能像立竿見影，但是為日后徹底轉型打下了基礎。

　“生產環節我們盡量放手，因為在中國不缺生產商，日高以后重點在于貿易環節和服務環節。”吳朝武預想把日高往高科技服務型公司轉變。