B2B到底怎么了？

近期網(wǎng)絡(luò)上出現(xiàn)了一些關(guān)于唱衰B2B的文章，最為吸引大家關(guān)注的則是虎嗅的那篇《改造600萬夫妻店，快消B2B平臺為何集體“踏空”》，文章中很多觀點(diǎn)筆者不是很認(rèn)同，沒有看過的朋友可以點(diǎn)擊鏈接看一下。

其實(shí)這篇文章講的主要還是自營B2B目前運(yùn)營過程中出現(xiàn)的問題。不可否認(rèn)，的確很多頭部B2B平臺或多或少地出現(xiàn)了問題，倒閉、關(guān)停、轉(zhuǎn)型的消息更是屢屢見諸媒體。而且，從今年市場的實(shí)際調(diào)研數(shù)據(jù)來看，小店在B2B平臺的單月進(jìn)貨量并沒有出現(xiàn)較幾年前的快速增長的情況。這更讓B2B的平臺發(fā)展蒙上了一層陰影，同時(shí)也讓越來越多的人開始思考：B2B到底怎么了？

這件事要從幾個維度來分析。

首先，經(jīng)過多年發(fā)展，快消B2B已經(jīng)進(jìn)入深水區(qū)。競爭日漸激烈，對行業(yè)理解不夠深刻、盲目冒進(jìn)、想賺快錢，誤判行業(yè)形勢的平臺必然會在這個階段被淘汰掉；而一些相對謹(jǐn)慎的平臺，在發(fā)展遇到瓶頸之后，一方面通過不斷調(diào)整運(yùn)營模式，提高效率進(jìn)而壓縮運(yùn)營成本，比如說京東新通路推出的聯(lián)合倉配體系等，另外一方面則通過不斷地嘗試一些新的業(yè)務(wù)如社區(qū)團(tuán)購等來找到更匹配市場增長的方式。

B2B的快速成長，在某種意義上是吃掉了國內(nèi)50萬家左右的二批和經(jīng)銷商的一部分市場存量，這就導(dǎo)致B2B的發(fā)展會和經(jīng)銷商以及二批產(chǎn)生直接沖突，但是由于B2B的模式天然無法為品牌商進(jìn)行深度的市場營銷服務(wù)，受到來自經(jīng)銷商、二批，甚至品牌商的阻力也就再所難免，這也從另一個維度減緩了B2B現(xiàn)階段的發(fā)展速度。

總的來說，快消品通路數(shù)字化不是一個純互聯(lián)網(wǎng)的生意，還是偏向供應(yīng)鏈端，對行業(yè)的存量改造也是一件非常困難的事情。創(chuàng)業(yè)者碰壁，市場回歸理性也是事物發(fā)展到一個階段必然要經(jīng)歷的過程，這個行業(yè)需要產(chǎn)業(yè)從內(nèi)部緩慢的調(diào)整和在外部的壓力下共同努力。

但是，我們要清醒的認(rèn)識到整個大快消行業(yè)的HBG模式（大規(guī)模生產(chǎn)，大規(guī)模傳播，大規(guī)模分銷）已經(jīng)失效，新的消費(fèi)需求帶來了新零售變革，品牌商要適應(yīng)市場，滿足消費(fèi)者需求，就必然要柔性化生產(chǎn)、精準(zhǔn)營銷、精準(zhǔn)分銷，這需要快消行業(yè)的企業(yè)從生產(chǎn)、營銷、分銷都逐步完成數(shù)字化，廠、商、店實(shí)現(xiàn)一體化整合供應(yīng)鏈模式。

所以在線交易、公交化物流、數(shù)字化分銷是必然的趨勢，這個和誰成功與失敗沒有關(guān)系，你不能說當(dāng)年5000家團(tuán)購都倒閉了，美團(tuán)當(dāng)時(shí)的商業(yè)模式就是偽邏輯。B2B自身也在不斷試錯進(jìn)化，從純交易逐步嵌入行業(yè)進(jìn)化到產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)，從賺交易差價(jià)逐步進(jìn)入到通過對產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)性服務(wù)來實(shí)現(xiàn)增值盈利，技術(shù)優(yōu)勢會隨著從業(yè)者的運(yùn)營水平提升逐漸體現(xiàn)出來。

更關(guān)鍵的是，我們認(rèn)為B2B行業(yè)并不是不能盈利，關(guān)鍵在于自身的商業(yè)模式是否能夠匹配市場的實(shí)際需求。

我先舉幾個目前盈利的案例：彩華商貿(mào)旗下的悅和集、大潤發(fā)旗下的E路發(fā)、上海的快來掌柜、芙蓉興盛阿必達(dá)、湖南新高橋，以及已經(jīng)實(shí)現(xiàn)100多個城市盈利的易久批等，B2B平臺的盈利在業(yè)內(nèi)已不是孤例。

總結(jié)這些平臺的特點(diǎn)，有幾點(diǎn)優(yōu)勢：

一、有的天然具備較低的倉儲物流成本；

二、有的后臺成本相對較低（技術(shù)，后勤）；

三、有的可以通過統(tǒng)采獲得價(jià)格優(yōu)勢；

四、有的通過為零售賦能鎖定小店的進(jìn)貨權(quán)；

五、有的有一定密度的規(guī)模效應(yīng)，在區(qū)域內(nèi)進(jìn)行大規(guī)模的范弗里彈藥投放，是區(qū)域內(nèi)絕對的老大；

六、部分做了一部分品牌在區(qū)域的代理；

七、堅(jiān)持做好區(qū)域性平臺，謹(jǐn)慎擴(kuò)張；

八、具備精準(zhǔn)的選品能力等等。

當(dāng)然，剛剛列舉的這些還不完全是這些平臺盈利的全部，但是行業(yè)基本上已經(jīng)有了一個共識：B2B未來不做店，不控小店的話，是很難實(shí)現(xiàn)大規(guī)模盈利的。

小店到底是不是 B2B 的菜？

近期筆者去了石家莊、保定地區(qū)的一些門店做了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)小店現(xiàn)階段對于B2B的確有了一個非常廣泛的認(rèn)知，但是對于訂貨的感受上來看，價(jià)格、貨全、送貨速度等依舊是其關(guān)注的重點(diǎn)。

在經(jīng)銷商供貨比重不斷增加、二批廣泛密度覆蓋、業(yè)務(wù)員持續(xù)拜訪拿單的今天，B2B僅僅想依靠線上的促銷特價(jià)就想獲得小店的進(jìn)貨比重增加的確是一個非常困難的事。

現(xiàn)階段B2B優(yōu)勢，在部分非深分的品類是可以體現(xiàn)出來的，但是對于低貨值，高物流成本，強(qiáng)調(diào)深分的品類，依舊很難獲得比較大的供應(yīng)鏈優(yōu)勢。但是因?yàn)檫@些品類銷量大，貨值低，店主高關(guān)注度，導(dǎo)致B2B平臺又不得不拿出大部分的精力來做這些品類。

小店主作為經(jīng)營者，考慮的成本因素不僅僅是進(jìn)貨的價(jià)格，還有一定的退貨風(fēng)險(xiǎn)，以及終端的服務(wù)質(zhì)量。這些都是B2B相對弱勢的地方。

從模式角度探討：全國性還是區(qū)域性？自營還是撮合？核心的問題目前看在于單切供應(yīng)鏈的一層無法打破傳統(tǒng)的品牌→經(jīng)銷商→二批→小店的利益鏈條。我們可以有一個簡單的結(jié)論：不是從單一品類切入，全品類經(jīng)營的B2B，如果不對門店進(jìn)行深入介入管理和賦能的話，想切斷和經(jīng)銷商以及二批的聯(lián)系基本上不可能。

但是自營既重又有規(guī)模瓶頸，很難快速發(fā)展，除非平臺拿到了非常大的融資，才有可能進(jìn)行全國性的擴(kuò)張。

未來的供應(yīng)鏈?zhǔn)鞘裁礃樱?span style="font-weight: 700; border: 0px; margin: 0px; padding: 0px;">我覺得既要保證統(tǒng)采的優(yōu)勢，又要保證本地化經(jīng)營的密度和專業(yè)性，很有可能全國性供應(yīng)鏈+本地化的零售平臺才是真正的解決方案之一。

大中臺有技術(shù)人才優(yōu)勢，全國統(tǒng)采有規(guī)模優(yōu)勢，既保證了資金的高效周轉(zhuǎn)、數(shù)據(jù)的充分利用，還能夠真正地實(shí)現(xiàn)為上游提供一站式解決方案的能力。

本地化的零售小店深度介入經(jīng)營賦能，從品牌輸出到選品、到門店裝修、運(yùn)營升級，以及最后的供應(yīng)鏈管理，多層次，立體地對創(chuàng)業(yè)者進(jìn)行立體式經(jīng)營指導(dǎo)，才有可能切掉小店和其他貨主之間的聯(lián)系。

小結(jié)：小店不是不能做，但是做的批發(fā)生意肯定只是切入的方式，但絕不是終極形式，最后一定是連鎖供應(yīng)鏈化。

回頭來看，易久批先從酒水切入，快消品串貨，做起來規(guī)模，再慢慢向零售滲透，真是一個非常高明的路徑。

是否為品牌商實(shí)現(xiàn)了賦能？

 3 月份在成都的大會發(fā)布的報(bào)告上曾經(jīng)說過，74%品牌商已經(jīng)逐步地建立起來了新零售團(tuán)隊(duì)，但是目前看不論是權(quán)限，資源，以及團(tuán)隊(duì)的數(shù)量上都還在測試的過程當(dāng)中，大多數(shù)企業(yè)并沒有把 B2B 當(dāng)成未來核心發(fā)展的戰(zhàn)略，但是這兩年 B2B 的快速崛起倒是讓大量的品牌商開始警醒，如果行業(yè)內(nèi)只剩下了一兩家B2B平臺對任何品牌商都不是一個好消息。

所以，品牌商在積極廣泛地和 B2B合作的同時(shí)，也開始嘗試升級自己的經(jīng)銷體系，構(gòu)建自有的數(shù)字化通路系統(tǒng)。雖然筆者對這件事一直持保留態(tài)度，不認(rèn)為品牌商能夠有機(jī)會自建起來類似于新通路、零售通這類的 B2B系統(tǒng)，但是通路的數(shù)字化升級是每個品牌商必須要考慮的事情。這個和成功與否沒有直接關(guān)系。

再從未來的角度看，零售場景的大量碎片化導(dǎo)致企業(yè)現(xiàn)有的分銷體系已經(jīng)嚴(yán)重滯后于外部的市場需求。所以，不是要不要自建的問題，而是當(dāng)企業(yè)現(xiàn)有的分銷體系不能夠支撐企業(yè)未來十年的快速發(fā)展，迎合市場變化的時(shí)候，我們要如何重新設(shè)計(jì)，改造自身現(xiàn)有的通路模式?

小結(jié)：未來所有的生意都是供應(yīng)鏈的生意，創(chuàng)新零售場景必然需要數(shù)字化的供應(yīng)鏈來解決賦能問題。

總結(jié)

快消B2B 這個詞誤導(dǎo)了很多人，這個行業(yè)的從業(yè)者做的事情，更應(yīng)該叫快消產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)。

產(chǎn)業(yè)升級的需求一直存在，關(guān)鍵在于用什么樣的方式，在什么樣的邏輯下實(shí)現(xiàn)成功，這才是問題的核心。

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