除了受限于地理因素外，資金和品類也是關鍵要素。

快消品經銷是一個重資金、低產出的行業，很難承受比較高的借貸利息做滾動式發展，這就導致資金很難流向這個行業，因此經銷商一般都是靠自有資金加上少部分的貸款來實現資金周轉。

同時，大多數快消品都是需要進行終端的精細化操作，經銷商大量的人力和時間投入到終端和人員管理上，但經銷商往往欠缺專業的管理能力，從而進一步限制經營的規模。

最后是人才的匱乏，日常裝貨卸貨搬運，與小店老板磨嘴皮子，再加上收入有限，這導致經銷商很難留住優秀的人才，助力其突破上述的經營的天花板。

上述的種種原因疊加，最終極少有經銷商的年銷售額能夠突破1000-1500萬。當然，如果代理高貨值品類，如糧油、洗化、牛奶等高貨值的商品，有可能會突破這個天花板，但食品飲料休食品類，千萬級規模經銷商基本上是行業的主流。

這類經銷商往往呈現以下共性特點：

1. 剛剛脫離個體經營，終于當上了小老板；

2. 生存壓力大，抗風險能力弱，一年下來，常常在盈虧平衡之間；

3. 在當地市場，只能代理第二，或者第三梯隊的品牌。在當地商貿里，也屬于第二、第三梯隊；

4. 渠道覆蓋，產品還沒有徹底地打穿市場，甚至還需要一部分的二批協助分銷覆蓋；

5. 競爭壓力巨大，如果是代理啤酒或者是飲料品類，常常會受到來自于一線品牌的競爭和擠壓；

6. 受困于資金，即使有好的產品有機會代理，又因為資金不夠，無能為力；

7. 年齡普遍較第一梯隊的經銷商輕一點，但學歷普遍不是很高；

8. 沒有規范化的運營體系、營銷體系，管理較為辛苦；

9. 業務管理上，一般是老板、老板娘一起上，人員流動性比較大；

10. 在本地有一定的社會關系，但學習力不夠，極少主動出去學習。

這10條，基本上代表了中國主流經銷商的實際情況。

但這兩年，隨著大快消行業面臨劇烈的變化，消費的線上化，分銷的數字化，零售的連鎖化，都在進一步加劇經銷商目前經營的困境。

面對困境，主流的經銷商往往比較尷尬，既不能夠像大商，有資金有實力轉型進軍城配、零售、B2B，又或是跳出經銷圈，轉型其他行業。受制于本地區的人才和自身的能力，也走不了專業化路線，做線上經銷商。甚至，連自身的業務管理都面臨各種壓力。

前兩天，筆者在山東膠東地區與一個縣城的經銷雪花啤酒經銷商交流，這位經銷商代理啤酒已有13年，10輛車，年銷售額一千多萬，業績多年不增長，在當地市場也沒有做得特別優秀。他告訴新經銷/樂收生意寶，這兩年做得我很累，也看不到未來發展的方向。

筆者就拿這個經銷商為案例，和各位分享一下，這個階段經銷商在未來如何打破天花板，完成經營的升級和數字化的轉型。

看大勢

首先從外部環境看，這位經銷商所處的地理位置決定了經銷啤酒品類注定會很辛苦：他所在地區在青島附近，是青島啤酒總部所在地。青島啤酒不可能容忍其競爭對手在當地市場做大。無論他如何做，都會成為青島啤酒正面阻擊的對象。

站在品牌商的角度，在市場推進和戰略布局上，也基本不會考慮拿太多資源投入到某個競品的根據地市場做正面的競爭。

經銷商既得不到品牌商戰略性的投入支持，又面臨競爭對手的御林軍隔三差五的市場清繳，痛苦是必然的。

結合上述情況，經銷商一定要看清，你所在的行業中，各品牌目前的戰局是什么樣的，所在區域是品牌商的戰略投入區，還是策略支持區，又或是中長期“三不管”區。

尤其是發展初期的經銷商，如果得不到品牌商的大力扶持，靠自身的努力想要突破市場的天花板，這是一件非常困難的事情。

另外，在選品上，看清經銷的品類在大的消費周期里是處于上升期，還是衰退期，比如禮品類的產品，八寶粥、核桃乳等產品，會隨著國民消費習慣的改變，逐步地進入到品類的衰退期，在選品時這類產品要謹慎。

當然，還有一些品類，線上化率高，線上的滲透率逐年增高，如果沒有線上經營的能力，或者成為不了該品類的壟斷經營者，在接品時要注意。

如果看準了機會，一些品類既不會被線上蠶食，且品牌力還不錯。這時就要研究一下這家公司的近幾年的發展情況，以及本地區母親啊的經營情況再考慮。

如常溫奶、高糖飲料，進入到了成熟階段，市場已經是充分飽和的存量市場，競爭已經非常充分，你是否有能力抵抗來自競爭對手的激烈對抗？

不少品類目前都處于下滑期，品牌商的高管壓力巨大，這就會不可避免地把任務壓力傳導到經銷商身上。前段時間，一位吉林的大商與筆者溝通，目前他的庫存已經超過了春節期間，庫存壓力大。也是因為他體量大，還好一點，能壓得起，但不少經銷商因為受不了廠家的壓力，直接放棄掉一線品牌的代理。

做小局

什么是做小局？有兩個非常重要的競爭策略：第一，作為經銷商，不管是做什么品類，打通渠道是每位經銷商的本職工作，也是實力體現，沒有理由做不好。如果你連當地的終端網點，特別是90%以上的核心網點都沒有做到直控，無論是推新品，還是做活動，很難有比較大的效果，更談不上能夠經銷好產品了。

第二，爭取在某個品類上做到NO.1，即使做不到第一，最少和第一名的差距也不能超過20%以上。如果和頭部的差距相差太大，你在終端的競爭優勢將會非常薄弱，很多時候會被老大吊打。

總結上述兩點，在外部環境上，經銷商短期內離不開廠家的支持，所以要清晰看看到品牌商的戰略重點，自己的區域在廠家那里的定位是什么，積極配合廠家，把本地區做好；在內部經營上，打通渠道，爭做品類第一、第二。選品上，高成熟品類和衰退期品類謹慎做，找到處于上升周期的品類。

抓重點

選對品，經銷商才有進一步發展的可能性。

基于未來的消費需求變化，總結來說，處于上升周期的品類，大體呈現三個特征：低溫、短保、多SKU。

這三個詞也代表了整體的消費趨勢，隨著人們消費水平的提高，產品的新鮮度、健康度，以后口味的多樣性，越來越被重視。經銷商需要站在未來消費趨勢的角度看待選品，并基于需求提前做產品布局。

毋庸置疑，這類產品的培育將會是一個漫長的周期。不少經銷商習慣了操作大單品，在面對低溫、短保這類復雜品類時，難免會找不到感覺。比如，泰山原漿啤酒，7天保質期，后臺的供應鏈管理極為復雜。一般的啤酒經銷商，基本操作不了。但某種意義上說，這也是一種競爭壁壘。

當然，經銷這類產品還不能忽視一個重要的維度：市場容量。市場容量決定了可以做多大的規模。

站在渠道角度看，經銷商在做好主業的同時，還要學會多渠道操作，利用本地化的社群，社交，O2O等多元的線上線下立體渠道完成本地化消費者的覆蓋。

大多數傳統經銷商，除了大賣場、小超市和餐飲，其他渠道基本上就不會做了。在渠道多元化的今天，如果還僅僅守在家門口的一畝三分地，可能生存會非常困難。線上各類創新互聯網企業，會通過各種形式的社交網絡、電商平臺攔截消費者，截留線下流量。

至于B2B 的出現，是否會對經銷商有所替代，關鍵是看品類。需要終端精細化操作的品類，特別是多溫層高退貨率的品類，在短時間內還很難被替代掉，經銷商還有足夠的時間來發展做大規模。

聚人才

所有的市場競爭，歸根結底都是人才的競爭。

絕大部分經銷商最薄弱的地方來自于組織驅動不夠，大量的年輕人都離開家鄉，去了高線城市；即使留在本地，這些90/00 后年輕人，招管留也是難題。

新經銷/樂收生意寶之前報道了大量的關于未來經銷商組織轉型的相關案例和建議，我們一直在倡導經銷商要實現平臺化運營，把員工變成合伙人，把打工者變成小股東，只有讓員工覺得他是在為自己打工，才能夠最大化的驅動自身的動能。

本文從外部的大環境，產品的大周期分析了經銷商現階段遇到的問題，以及面對未來該如何調整的策略。講到最后，其實所有的問題在于老板自己，老板的高度，決定了企業的高度。因此，在行業大變革期，老板如果不自己主動出來學習交流，向有先進生產力的同行及上游積極學習，將很快會被快速發展的行業所淘汰。

終身學習，已經成為這個時代經銷商獲得競爭力最重要的一部分！
轉自新經銷。

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