原標題：經(jīng)銷商：你都不動，談什么分銷、動銷？

在一個區(qū)域內(nèi)，經(jīng)銷商的數(shù)量一定是越來越少。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)，帶來的人們消費生活方式的便捷，消費者購買的渠道，已經(jīng)不再是單一且傳統(tǒng)的線下渠道。

B2C電商、社區(qū)團購、內(nèi)容電商、O2O新零售企業(yè)....五花八門、層出不窮的零售場景在近兩年不斷涌現(xiàn)！通過手機線上購買的越來越多，線下銷量自然在下滑，這是主要原因。隨之而來，便會引發(fā)了一系列“連鎖反應”。

比如，日常經(jīng)營管理不善的，死一批；不堪廠家壓榨的，逃一批；城市拆遷，倉配外移，成本上升，主動放棄一批；門店連鎖化，線上訂貨占比提升，線下銷量逐年遞減，離一批.......

經(jīng)銷商變少，這是壞消息，好消息是經(jīng)銷商的“質(zhì)量”會提升，有競爭優(yōu)勢的會留一批。優(yōu)勝劣汰，本是亙古不變的生存法則。

什么樣的經(jīng)銷商會留下來，一定是會“動”的經(jīng)銷商，主動變革，主動圍繞著終端的分銷和動銷做市場的經(jīng)銷商。

筆者曾列出了經(jīng)銷商未來發(fā)展的3個主流方向：第一品牌營銷商，與上游廠家深度捆綁，經(jīng)營當?shù)貐^(qū)域市場；第二品類運營商，做深做透一個品類，圍繞著品類深度連接多元零售場景；第三供應鏈企業(yè)，以滿足小店的貨品需求為核心，深度服務小店。（鏈接：一波經(jīng)銷商離場，一波經(jīng)銷商變革）

本篇重點圍繞著“品牌運營商”，做分析和講解。新經(jīng)銷認為，隨著行業(yè)的變革，通路結(jié)構(gòu)的優(yōu)化，一線的快消巨頭一定會深度綁定地方某個或幾個經(jīng)銷商做深度運營合作，實現(xiàn)區(qū)域市場的存量優(yōu)化和增量擴大。

品牌，捆綁？

品牌商為什么要深度捆綁經(jīng)銷商，顯而易見的是人力成本的攀升，品牌商再也不可能靠著過去一己之力，靠著深度分銷連接數(shù)百萬家終端了。當然，除了這些，還有兩個原因：

第一，消費需求的多元化、個性化。大單品時代已經(jīng)過去，為了滿足消費者日益豐富的需求，同時，也為了滿足企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)增長，品牌商必然會不斷開發(fā)更多、更細的新產(chǎn)品。當新品數(shù)量越來越多，越來越細分后，單一的銷售隊伍，一定無法滿足商品分銷的要求。

此時，品牌商需要借助經(jīng)銷商本地化的力量，做差異化的分銷。

縱觀近年來的變化，以農(nóng)夫山泉、雪花啤酒為代表的快消巨頭，無一不再做渠道調(diào)整，整合或扶持區(qū)域經(jīng)銷商，將單一的物流配送商轉(zhuǎn)變?yōu)槠放七\營商，企業(yè)一線業(yè)務轉(zhuǎn)并至經(jīng)銷商，成為專屬或合屬業(yè)代，加強經(jīng)銷商的自銷占比。

快消行業(yè)的“增長黑馬”—今麥郎，更是在早期實行“四合一”模式，將渠道管理的觸角延伸至經(jīng)銷商業(yè)務員，提升經(jīng)銷商的渠道推廣能力。

第二，渠道數(shù)字化。19年年初，越來越多的品牌商加入到自建B2B大軍中，正如，劉春雄老師在前日文章中所說：

品牌商自建B2B，將賦能渠道商，讓渠道推廣和管理更精準。

在深度分銷模式興起時，品牌商最看中經(jīng)銷商的是資金和倉配資源，隨著經(jīng)銷商群體的演變和成熟，以及過去在品牌商主導市場下，耳濡目染，對市場操盤已經(jīng)具備了基本的能力，未來的品牌商一定會還政于地方經(jīng)銷商，通過高效的數(shù)字化工具，與經(jīng)銷商進行高效、無縫溝通，讓渠道推廣和管理更加精準。

綜上所述，品牌商會與經(jīng)銷商深度聯(lián)營，廠家作為平臺，開發(fā)好的產(chǎn)品，塑造好的品牌，輸出好的營銷理念，讓經(jīng)銷商作為一線作戰(zhàn)隊伍，走出去，動起來，開疆拓土。

信任，顧慮？

幾乎所有的經(jīng)銷商，都曾痛恨過上游的廠家，這也是為什么經(jīng)銷商不太愿意將雞蛋放在一個籃子里的關(guān)鍵原因。

事實上，經(jīng)銷商與品牌商“撕破臉”，分道揚鑣，除了經(jīng)銷商自身的經(jīng)營能力有限之外，這也跟作為中層的品牌管理者不作為有很大關(guān)聯(lián)。

渠道管理者，為了自身KPI的達標，往往將各種超額的任務加到經(jīng)銷商身上，或者承諾各種無法兌現(xiàn)的市場支持，但在未來，隨著數(shù)字化帶來管理的高效和透明，廠家會設定各種關(guān)鍵指標，保障經(jīng)銷商的利益；市場支持、費用投放，也將會通過工具系統(tǒng)，傳導到經(jīng)銷商，讓經(jīng)銷商有據(jù)可依。

在未來，取締一個經(jīng)銷商的權(quán)利，將不再是中層管理者的權(quán)利，而是回歸到企業(yè)總部，經(jīng)銷商的價值也將會被放大。

做得好，沒有理由被干掉；做得不好，即使城市經(jīng)理干不掉你，總部也會干掉你！

不動，談什么分銷動銷？

當品牌商將市場完全授權(quán)給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商成為地方的品牌運營商，經(jīng)銷商需要具備什么樣的特征？

某頭部飲料品牌的華東區(qū)域負責人告訴筆者，他們在內(nèi)部經(jīng)銷商提出“提高自主分銷占比”的口號。在他們看來，未來經(jīng)銷商的最大價值是分銷推廣，而不是倉配。

有相當一部分經(jīng)銷商沒有商流能力，依賴著品牌商提供的銷售隊伍，一旦銷售撤離，就意味著沒有訂單。如果再倉配剝離，經(jīng)銷商基本上就無事可做了！

可能會有經(jīng)銷商說，未來倉配不可能會被剝離的，第三方城配叫囂了這么多年，也沒見有多大動靜。但事實上，如今已經(jīng)有越來越多的品牌商，開始主動與第三方城配合作，或者自己嘗試主導做倉配整合。

某啤酒頭部品牌，在天津試點，將地方8個經(jīng)銷商的倉配，整合在一起，統(tǒng)一倉儲，統(tǒng)一配送。可以肯定的是，未來快消品倉配的集約化是大概率事件，

當品牌商深度聯(lián)合經(jīng)銷商，需要的一定不是經(jīng)銷商的倉配、資金，而是對地方市場的經(jīng)營能力。當經(jīng)銷商的倉配、資金職能，隨著第三方城配或者品牌主導的集約化城配的成熟，它將不再是廠家選擇合作伙伴的標準，取而代之的是經(jīng)營理念、經(jīng)營能力。

經(jīng)營理念的背后是主動提高自身分銷動銷的能力，如果你動都不動，談什么分銷動銷！

落地到市場策略，具體體現(xiàn)在兩個方面：對現(xiàn)有存量市場的優(yōu)化能力；對增量市場的抓取能力。

1.存量市場的分銷

存量市場的分銷，即現(xiàn)有渠道的挖潛，這里的關(guān)鍵是提高分銷效率。

如何提高分銷效率？在存量市場下，基礎(chǔ)的分銷策略已經(jīng)經(jīng)過市場的考驗。此時，提升分銷效率包括了兩個層面，第一是組織，第二是業(yè)務。

組織效率的提升，最終是要落地在一線業(yè)務的考核激勵上，關(guān)于組織考核激勵方面，筆者曾文章詳細講述：

△商貿(mào)公司業(yè)務合伙人模式實施策略解析

△商貿(mào)公司業(yè)務“小老板”工程實施策略解析

業(yè)務效率的提升，落地在業(yè)務管理的方法上，通過借助數(shù)字化的工具，實現(xiàn)數(shù)據(jù)指導業(yè)務管理。

2.存量市場的動銷

存量市場的動銷，或許在經(jīng)銷商眼里，對于動銷，無非是促銷打折，買一送一；做生動化陳列，貼海報，掛跳跳卡。更多的動銷工作，好像只能在產(chǎn)品包裝、產(chǎn)品設計層面，經(jīng)銷商無法左右。

難道只能做到這些嗎？并非如此，事實上，如今的消費需求已經(jīng)被充分滿足，無論是廠家，還是經(jīng)銷商，當下要做的是—打動消費者，讓消費者選擇你，而不是他！如何打動？關(guān)鍵是洞察。

簡單舉個案例，有個牛奶經(jīng)銷商，每個周末都會組織全體員工，去KA賣場做大庫齡的促銷。周末時間，肯定是人流量最高的時候，幾乎每個牛奶品牌都在買一送一，買一送**贈品的促銷打折活動。

此時，你加人有效果嗎？肯定有，但消費者是沖著”買一送一”去的嗎？可能不是。如果把冷冰冰的買一送一，換成這樣會不會更好一點，“迎端午，迎六一，提前囤貨更便宜！”

海報這樣改，會不會被消費者選擇的機會更大。經(jīng)銷商千萬不要“死賣”，快消品行業(yè)本身是低關(guān)心度、高同質(zhì)化的行業(yè)。蒙牛的純甄和伊利的安慕希，在產(chǎn)品、品牌上，對于滿足消費者需求上，真的有差異嗎？沒有。

此時，作為經(jīng)銷商，在一線市場，你要做的不是宣傳蒙牛有多厲害，伊利有多厲害，而是打動消費者：為了家人健康，為了走親訪友，你應該買一箱牛奶，你應該提前囤一箱牛奶。

過去經(jīng)銷商通常是圍繞終端、品牌做工作。即使是做消費者促銷活動，要么是打折，要么是叫喊。但事實上，消費者不是缺產(chǎn)品，而是缺少一個購買產(chǎn)品的理由！

這個理由，不是品牌有多牛，產(chǎn)品有多好，價格有多低，而是在此時此刻此地，我確實需要你的產(chǎn)品，它能夠幫助解決我的問題。

3.增量市場的分銷動銷

什么是增量市場？區(qū)別于KA賣場、流通渠道、餐飲渠道等常規(guī)渠道，可以理解為新時代下的零售場景。

比如地方社區(qū)團購，美團餓了么外賣、020到家等，像這樣的新興的零售場景，不管經(jīng)營什么品類的經(jīng)銷商，都首先應該嘗試去了解他們，熟悉他們。今天的新興場景，沒準會成為主流。提前了解，主動合作，或許就能收割紅利。

舉個例子，一位金龍魚的經(jīng)銷商與當?shù)氐娜f科物業(yè)合作。萬科在當?shù)厥袌觯?0多個樓盤，大的5000-6000戶；小的2000-3000戶，萬科物業(yè)需要推廣“萬科社區(qū)”APP。

具體怎么合作，經(jīng)銷商免費幫萬科物業(yè)推廣APP，APP上可以放金龍魚的系列產(chǎn)品，經(jīng)銷商一邊推APP，一邊推銷自己的產(chǎn)品，還將戶主加到自己的微信上。

這就是增量市場的邏輯。

前段時間，與聯(lián)合利華的高管交流，筆者驚訝地發(fā)現(xiàn)，聯(lián)合利華系列產(chǎn)品在外賣到家業(yè)務上，增長迅猛。按照這樣的邏輯，經(jīng)銷商是不是可以考慮與外賣商家合作，在品類頁置頂，或設計產(chǎn)品組合套餐。

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，隨著零售場景的多元化，每個品類都有新的玩法，新的分銷形式。經(jīng)銷商作為一家公司創(chuàng)始人，除了要將精力放在當下的存量市場優(yōu)化上，也要適當著眼于未來，尋找新的增量機會點。

機會，總是留給有準備的人。作為經(jīng)銷商，應該看清自己的方向在哪里，自己的機會在哪里！

寫在最后：

什么是品牌營銷商，與上游品牌深度綁定，扎根本地市場。做好存量市場和增量市場的分銷動銷工作。多元的產(chǎn)品，多元的場景，必然要求經(jīng)銷商具備多元的經(jīng)營能力。

存量市場是基礎(chǔ)，增量市場是機會，兩手都要抓，兩手都硬。只有動起來，保存量挖增量，才能在這一輪的市場變革中，活下來！

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