原標題：餐飲B2B，跑出超級獨角獸更大可能是撮合模式！

樂收生意寶訊：如果B2B 拋開交易，本質上就是一個批發的生意，不要講什么高大上的邏輯。

批發生意的背后就是省，多，好，快。想要獲得客戶的認可，前提是你是否能夠拿到更便宜優質豐富的商品，這就要求你能不能在商品供應鏈里，對上游有足夠的采購規模。只有足夠的采購規模，才有足夠的議價權。

過去在業內，我們總是拿平臺模式和自營模式進行對比，討論發現平臺模式在快消行業很難成立。但是，最近筆者和通贏天下的創始人公彥斌交流，交流后發現，餐飲平臺的平臺模式是成立的，而且很有可能會出現超級獨角獸。

事實上，無論是平臺模式，還是自營模式，這背后跟產業結構有很大的關聯性，并且，這也是中國特定的歷史和市場因素共同作用形成的結果。

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歷史因素

對比中國和美國的商貿流通發展路徑，真正的分水嶺是在中國提出深度分銷理論以后，中國走出了全球獨有的商品分銷模式。

深度分銷的核心點在于，強調構建廠商一體化關系，把經營觸角通過分銷，延伸到零售環節，通過與分銷商及零售商建立合作伙伴關系，獲得競爭優勢。

這和歐美的商品批發分銷模式有本質的不同，深度分銷模式大多要求經銷商專營，壓縮二批空間，直供終端，長此以往，這就容易導致中國的批發業務很薄弱。

過去的商品分銷，從供銷社到批發市場，從批發市場到大經銷商（省代、市代），深度分銷之后，基本上就沒有大經銷商了，深度分銷本質上就是個不斷拆經銷商、壓縮二批的過程。

但在美國，商品分銷卻走了另外一條路，特別是20世紀初開始，批發商不斷崛起，不斷進化，最后逐步變成了超級供應鏈公司。經銷商往往是作為一個地區的產區，品類的代言人，行業協會，協調價格，管控市場，幫助產地完成全美或者全球批發業務對接。

以紅酒品類舉例，紅酒是分產區的，在每一個產區，一般會有一個或者數個相關的行業協會。這個協會其實就是經銷商，它的職能是幫助產區完成全球的產銷對接，每年協會登記你今年大概能生產多少葡萄酒，統計出數據，然后統一貼一個牌子，經銷商在全球尋找大型批發商，再利用超級批發商，將商品分銷出去。

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產業因素

中國特色的“深度分銷”模式，導致了中國與美國商品分銷模式的差異，這是歷史因素。除此以外，還跟產業有著莫大關聯性，以餐飲為例，通過餐飲行業與快消行業的對比，可以看出背后供應鏈的差異性。

第一，餐飲行業終端的品類差異巨大。比如，火鍋店和炒菜店，商品品類，大部分都是不同的；

第二，國人飲食文化的特點，餐飲行業的標準化難度非常大。在基礎設施不夠完善的情況下，餐飲的連鎖化程度不高，這就導致內生性的供應鏈公司發展相對緩慢；

第三，國人對生鮮蔬菜的要求相對比較高。批發市場有天然的優勢，所以在餐飲行業一直是以本地化的生鮮或農貿市場為餐飲行業批發的主流渠道。

當這三個因素疊加會發現，餐飲行業有巨大的供應鏈升級機會，具體表現在以下兩點：

第一，內生型供應鏈

大型餐飲為了連鎖化，通常需要將餐飲的前端、后端實行標準化的輸出，這就要求餐飲企業不得不建設中央廚房和供應鏈系統。典型的如，海底撈旗下的蜀海。再比如，張亮麻辣燙，它背后也有一家供應鏈公司，當它的供應鏈不斷成長，為了保證盈利性，他們會考慮業務的多元化，承接外部訂單，最后慢慢就會進化成垂直型的供應鏈。

我認為，目前國內很多餐飲連鎖內部的中央廚房體系，陸陸續續都會進化成類似的供應鏈公司，包括很多的奶茶店都是典型的垂直供應鏈模式。

但自建的供應鏈也有弊端，核心是前期運營的效率不高。因為雖然連鎖門店數量很多，但是在單個城市的密度太低了，而且前期企業在規劃供應鏈時，一定會提前設計冗余產能，這就導致它在封閉體系下的運營和物流成本極高。

通贏天下的公總曾經給我打個比方，張亮麻辣燙本來貼牌醋產品成本并不高，甚至比小店自己采購還便宜，但是企業要承擔從哈爾濱到天津的物流費，一件貨15元到20元不等，最后這就導致實際供貨成本高得嚇人。

這件事不好處理的另外一個問題在于，如果設置中轉倉，還是會不斷地增加搬運次數，沒有降低供應商的采購成本。雖然像古茗奶茶、張亮麻辣燙這類的連鎖機構賺錢了，但下游客戶的成本并不低。

同時，為了保證品質，張亮麻辣燙、古茗奶茶必須得自建供應鏈，不然加盟商就會亂來，比如壓縮成本，降低原材料的品質。

雖然中間的搬運環節很多，效率很低下，利潤也不高，但是可以看到有的垂直供應鏈的模式是通的，商品品質封閉可控，訂單穩定，而且有其他的疊加利潤可以支撐供應鏈的運營。

對比美菜和蜀海，你就會發現，美菜在交付的后端是封閉的，全是靠美菜自身的采購倉儲物流資金來滾動式發展，這對于沒有前端穩定的訂單周期來說，是需要一個比較長的預虧期。但好在餐飲這個行業的利潤相對較高，所以運營達到規模臨界點，我認為還是有機會可以盈利的。

第二，開放型供應鏈

這是中國特有的餐飲供應鏈模式，也就是平臺模式。平臺模式本質是撮合服務，是通過平臺的運營，把更多的供應商、采購商和物流服務商納入到平臺中，就像一個線上的批發大市場，只要能夠幫助小店餐飲采購到便宜的商品，覆蓋的門店數量足夠大，就會吸引足夠多的上下游供應商過來。

作為平臺運營商，只需要解決兩件事即可：1. 商品采購足夠豐富多元；2. 末端物流的交付效率，隨著規模擴大，平臺的網絡效應和規模效應會慢慢的釋放出來。

什么叫做網絡效應，網絡效應有別于規模效應。規模效應是指單個城市的業務量增加，和其他的城市是沒有關聯度的，業務的增長是來自于業務量的累積。

我們看到，幾乎所有的自營型、垂直型的供應鏈系統，都是通過規模效應來獲得邊際利潤的，增長是線性的，像美國的前五大供應鏈公司，都是垂直的供應鏈系統。

但是網絡效應不一樣，網絡效應下，平臺的業務模塊之間的邊界會非常的模糊。比如城市的物流服務商，也可以作為供應商，為平臺下的其他采購商供貨。同樣的道理，采購商，也有可能是供貨商，為平臺的其他的服務商或者采購商提供商品和服務。這樣的業務交叉疊加，會形成生態體系。

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為什么餐飲業可以出現這種效應？

餐飲業為什么會出現規模效應和網絡效應，主要有幾個方面：

1. 餐飲行業的品類，除了糧油其他商品的利潤相較于快消都非常高，可以支撐跨地區的物流配送成本；

2. 品牌集中度不高，餐飲行業的商品一般需要再加工，費者在消費的過程當中認可的是餐飲的門店，而不是供應的原材料，所以餐飲所需的商品是否是品牌，不是那么重要；

3. 行業集中度不高，餐飲行業大概也有 600 多萬家門店，但真正成規模的餐飲連鎖卻屈指可數。

所以餐飲的平臺型供應鏈存在著巨大的機會。可能有人會問，你說的這種平臺模式，零售通不就是在跑著嗎？

對，但是平臺模式在快消行業，可能會遇到行業內特有的隱形壁壘。開篇說過，快消業的通路分銷，批發模式已經很薄弱了，特別是高頻的商品，比如水飲、奶制品。

但為什么林小海卻堅持走平臺，可能有兩方面原因：1. 阿里的基因是平臺的基因；2. 林小海原來是做寶潔的，寶潔針對小店走的是批發模式，所以他認為批發在國內的流通量還非常的大。可是雖然大，但只是在部分品類。

傳統的流通小店內的食品飲料，深分的程度已經非常高了，真正批發業務占比其實是不高的，即使有二批，也都是超短半徑配送的二批。

更何況，快消行業的產品貨值低，高頻，物流成本高，并且消費者的品牌商認知黏度也非常高。所以想“打穿”這些品類，是非常困難的事情。

當然，你可能會說，休食、日化、百貨等商品還有巨大的機會啊。我覺得是，沒有問題，但前提是，你只要做不到封閉采購，小店就有機會從外界拿貨，拼價格這件事，在中國做生意向來是沒有底線的。

因此，我不太看好平臺模式在快消行業，或者說是 TT 渠道的應用。

總結來說，快消行業的分銷模式，只有規模效應，沒有網絡效應。

規模效應在封閉的供應鏈體系下，會對外產生強大的議價能力，但如果下游不封閉，人家品牌商直供成本比你還低，所謂的“通路數字化”，只會是癢點，根本不是痛點！

整個產業結構的真正痛點是什么？成本！是物流效率低下，搬運次數過多，成本過高造成的產品競爭力不夠的痛點。

這種痛點只能是品牌商自己來解決，因為一旦找到大平臺，成本都趨同。還是沒有競爭力。

所以快消行業的 B2B，只能做像美宜佳這類的模式，要么是做品類殺手，做進出口采購，做小商品，小家電批發，但是食品飲料，基本沒戲。

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