為了獲得更高的企業價值，就要實現營銷與銷售的變革!而營銷變革是對領導能力提出的一項獨特挑戰。

　　首先，可以從許多方面來達成收入增長等業績目標：改善客戶服務、開發新產品、提高價格等等。此外，考慮到競爭與客戶存在許多變數，變革的結果往往需要很長時間才能顯現。在這樣的條件下，保持重心不偏移是很有難度的，尤其是在各種機會出現時。而且，由于品牌、關鍵客戶、定價和服務管理等各要素之間盤根錯節，引導商業轉型的努力顯得更加錯綜復雜。

　　而大多數企業高層管理者未曾料到明確變革方向、保持領導重心并傳達變革的信心，因而需要在處理上述問題時投入更多的時間和精力。在變革過程中，管理層會遇到種種誘惑，如涉足其他有吸引力的客戶群體，但是如果半途而廢，會對公司變革努力的重心造成破壞。這就要求企業高層管理者滿腔熱情，保持變革的重心不偏移，才能取得最終成功，并超越眾多競爭對手。

　　企業遠大的目標不僅可以保持變革的重心，而且能將一個組織內迥然不同的各個部分團結起來。因此，企業需要制定遠大的計劃。而要制定這樣的計劃，往往唯一的出路就是靠產品開發人員、品牌經理、市場研究人員、銷售人員等跨越組織界限和業務單位，緊密團結在一起。員工齊心協力，公司就能尋找到增長機會，同時在其營銷手法，例如品牌與關鍵客戶管理中融入更高的一致性，并能在各個區域和業務中植入創新技術。

　　其次，要有新的工作方式。僅有領導力和遠大目標，若不能改變人們的工作方式，即采用的工具、角色的定義以及工作的衡量手段，那么持續數年的轉型將不可能成功。對于營銷和銷售組織來說，此類變革尤其困難。特別是隨著環境的多樣分化，營銷組織需要評估的各種機會的數量和復雜性增加，可用的分析手段的種類也非常廣泛，使得專業人員難以選擇用來改進決策的核心工具和框架。企業往往必須重新定義角色，才能使員工擺脫傳統的職能框框，才能促進客戶洞察力、競爭對手情報以及各種相互依賴的活動這三者之間的整合。最后，制定跟蹤進展的指標也相當棘手，因為常用的營銷指標(利潤、市場份額增長和銷售成本)有時相互矛盾，而且往往要求各業務單位采用不同的重點。公司在制定關于產品組合、促銷、營銷支出以及服務方法的決策時就能更加以事實為依據，公司所做的權衡取舍也更加透明，并且便于在不同客戶、品牌和區域之間進行比較。不過，即便手中有了合適的工具，營銷企業還必須經常對某些角色的定義進行重大調整，以確保關鍵專業人員能夠將重點放在正確的優先項上。使用新的指標和業績管理手段來鞏固新方法時要做的工作也不容小視。

　　當然改進的工具、流程、角色定義以及業績管理是商業運營系統的重要組成部分。商業運營系統實際上是一個藍圖，它為與企業戰略要務最密切相關的兩到三個職能領域(例如定價、品牌、細分市場、渠道或關鍵客戶管理)構筑了連貫一致且首屈一指的銷售和營銷方案。這樣的運營系統對于變革的啟動及制度化來說極富價值。

　　再次，要著重能力培養。營銷和銷售工作具有復雜性，強調概念，因此要求企業幫助其基層專業人員發展一系列內隱型技能，例如做出權衡取舍和解決問題的能力，而不是簡單地傳遞硬性知識。然而許多企業從親身經歷中體會到，正式培訓對于培養此類技能幾乎毫無用處。更有效的做法是仰仗傳幫帶，并輔以基礎培訓和非全日制支持，目的是建立新的工作方式。