1．重業務，輕管理

較早出現的中國中小企業現在所處的階段，從一個企業的生命周期看，基本處在成長期的末期、成熟期的初期。這就出現了一般企業在這個階段普遍存在的現象：由于企業發展到這一階段之前，高層經營者往往優先關注業務的增長，對管理的重視程度相對不夠，“大企業，小管理”的矛盾突出出來。這時，企業要想構造出新的發展空間，必須開始加強各種基礎管理、理順業務和管理流程、構造新型管理模式、設計相適應的激勵和約束方案、健全必需的制度體系。否則，企業必然面臨很大的管理風險，制約企業的進一步發展，嚴重時甚至導致企業失??；

2．部門和團隊工作模式不能形成，組織行為中的個人傾向嚴重

在成熟的企業里，部門和團隊是組織運行的基本單位，個人只能通過部門(或團隊)和規范的制度起作用，個人行為必須遵循組織行為。而中國中小企業由于缺乏規范的組織運行體系和制度規定，企業的正常運行基本上依靠的是人治，從而，個人在企業經營過程中的影響甚大，個人的風格、好惡、情緒等個人因素也隨之影響企業的經營和管理；相反，企業運行的基本單位——部門、車間等的相應功能被弱化，甚至成為了某些經營管理者個人的附庸或辦事機構；

3．信息和資源的個人壟斷

由于組織行為中的個人傾向嚴重，個人代替了部門或團隊起作用，使得經營過程中的信息和各種資源(市場資源、組織資源)掌握在單個人手里，結果，經營、管理信息成為了個人私有信息(而非組織信息)，各種資源成了單個人的私有資源(而非企業的資源)。導致總經理在經營管理上的實際失控(比如，獲取的信息中，虛假的成分很大)。

企業在較小的時候，總經理直接參與各種生產、經營業務，對所有的生產、經營情況都了如指掌，對企業的控制程度很強；隨著企業生產經營規模不斷擴大，總經理不得不從具體的生產和業務管理中脫離出來，從事經營性和戰略性的管理工作，而把具體的生產和業務管理工作委托給各位副總，甚至直接委托給部門(車間)領導。結果，具體的生產、業務管理信息和相關的資源就逐漸直接掌握在了副總或部門(車間)領導手里，如果此時再缺乏有效的控制機制，那么，總經理就會一步步失去對企業的有效控制。

當信息和資源掌握在個人手里時，不僅使總經理當期失去對企業的有效控制，而且更為嚴重的是，總經理實際上甚至不可能進行中、高層人事變動，否則，企業的生產和經營就會受到震動。結果使總經理處于兩難境地：不進行人事變動，當期面臨的失控局面就無法改善；進行人事變動，當期的生產經營又受到影響。

4．機會主義傾向嚴重，缺乏有效的激勵和約束

缺乏有效的制度規范使個人無法預期其在組織中的前途和利益，以及個人取代部門起作用，帶來的一個直接后果是：個人的機會主義傾向明顯增加(利用一切機會謀取個人的短期利益，而不管犧牲了多少企業利益)，而企業又不大可能監察到，或者讓個人承擔企業因此受到的損失。于是，掌握了一定權力的人，利用手里的權利偷偷為自己謀福利；沒有權利的人，則想辦法偷懶，不努力。這樣，企業就沒能激勵全體員工沿著企業利益的方向去努力，或者在員工偏離了企業利益方向的行為出現以后，企業又沒有有效的機制去糾正和約束。