1．挖空腦袋，工作歸根結底是靠技術在運行，技術就是經驗就是方法，只不是，這些技術和經驗，現在是存放在各個員工的腦袋里，甚至變成一些老員工擺資格講條件的素材。再說了，這些經驗和技術都是在公司里學到的，而且還是老板給交的學費，知識產權理應歸老板，應該集中起來，匯總成公司的業務運行體系。

2．測算改造成本和替換成本，不是所有的員工都是可以被教育或是改造好的，老板得要測算一個成本，究竟是改造的成本高，還是重新培養一個新員工的成本高，或者兩條腿走路，改造與引進培養同步，根據實際情況擇優選用。不過，在筆者看來，另可讓快馬慢下來，也別指望給慢馬加鞭。

3．聯合真正的管理者，前面說過，父母才是員工真正的管理者，要想真正管好員工，就必須聯合員工的真正管理者，員工的父母，所以，員工（尤其是老員工）的家訪工作必須執行，定期的節日禮品，年度的餐聚，通用員工父母對員工的管理和影響，起到強化管理和后臺牽制的作用。

4．老員工的主要價值除了在工作上外，還可以發揮其培訓價值，培訓新員工和低級員工，將老員工的技術經驗復制到其他員工身上，將老員工變成公司內部兼職培訓師，采取定期培訓的方式，進行經驗技術復制，一般來說，十個人以上的經銷商公司，至少就得有一位兼職培訓師，并且至少是每月組織兩場內部培訓會。

5．老員工不但有著大量的經驗技術，還有著熟悉的人脈資源，這經驗技術可以挖出來，可以復制，可人脈資源總不能復制吧，這人脈資源得要轉接，既是通過客戶檔案，短信平臺，老板親自拜訪，定期禮品，定期聚會等形式，將老板與客戶的溝通機制建立起來，避免只是員工與客戶長期接觸，應是形成老板和員工，雙線的客戶接觸機制，將這些客戶人脈資源穩定明確的轉接在公司和老板身上。