CBR：在這方面，你有什么印象深刻的故事可以分享嗎？

拉姆·查蘭：我想講一個做得最好的例子，福特公司的CEO阿蘭·穆拉利(Alan Mulally)，他到福特之后，保留了前任高層團隊的成員，和他們建立情感紐帶，只增加了兩個新人。他采取了新型運營策略，對福特的發展制定了新方向，側重品牌戰略，生產滿足多元化市場需求的產品、降低品牌數量、注重價值創造，最后取得了成功。在制定戰略的時候，他讓團隊全體加入，而且鼓勵大家充分開展辯論，并不是一言堂。他改變了福特的企業文化，溝通方式上進行創新，還定期進行商業計劃評審等等，不妨仔細看看穆拉利的做法。

CBR：在將戰略和實施計劃連接起來的過程中，CEO需要在運營的短期目標和長期目標之間取得平衡，對此你有何建議？

拉姆·查蘭：其實在這一點上存在不少誤解。CEO和高管團隊必須把眼光放得長遠，比如5年、10年，但同時又必須計劃好，為了建設未來，接下來這一年要做什么—可能什么也不做，可能要招人和培訓，進行人才儲備，可能要開展研究項目，或加強營銷力度……但必須確定，為了確保長期目標的實現，是不是有什么需要采取的措施？這是第一個決策，它需要財務上的投入，計算一下按照常規的方式運營可以帶來怎樣的財務收益，這樣可以建立一個可以接受的預算系統。可以從不同的角度來考察，準備一系列假設前提，比如正面的狀況出現會怎樣，負面因素發揮了作用會怎樣。了解預算方案背后的各種假設前提，并進行綜合評估。

CBR：你剛才的描述讓我想起“情景規劃（scenario planning）”，它們是有關系的？

拉姆·查蘭：正是如此，其實問題在于：在你進行了情景規劃之后，決定接下來的一年要怎么做，企業準備在一年之內完成的項目，能否保證收入、銷售額、現金流等方面達到預期目標？運營計劃的前提條件應該和企業面臨的現實環境聯系起來，并且在財務人員和負責執行的經理人員之間充分討論，比如外部經濟指標的變化會怎樣影響運營計劃的實施？如果大客戶或供應商突然變化，該怎么調整？公司各部門怎樣協調配合？不同的預案怎樣權衡取舍？諸如此類。其實經過周密思考之后，決定并不采取重大措施也可能是正確的；但很多領導者的問題在于：他們并不問這個問題。這是有很大風險的。

CBR：剛才提到人員總是先于戰略，在執行過程中人員的穩定性、持續性也很重要，那么怎樣去更好地留住人才？

拉姆·查蘭：首先要找到高潛質的人才，而他們需要個人化的培養計劃；打造一套培養系統，安排合適的工作崗位和鍛煉機會，這樣的口碑可以幫企業吸引到人才，也有助于建立一個未來高管的人才庫；要給人才安排好的導師，可以輔導他們，傳遞寶貴的經驗、培養判斷力；企業文化要保持多樣性，避免單一化，獲得不同的思維方式和創意想法，從外部引進合適的高層管理者并加以融合；根據不同人才的成長速度安置崗位，對于和工作不匹配的人，盡快安排到另外一份崗位，可能也是很好的人，忠誠、賣力。根據需要去承擔其他工作，這樣對他自己有利，也不會影響他人。從根本上，執行是一套系統化流程，將戰略、運營和人員結合起來并加以協調，也要落實具體責任。這是一個團隊的游戲，就像很多體育運動項目一個道理。