觀念二：鼓勵員工主動提改善方法

激勵員工，讓所有人主動提出改善方法，是赫博爾德眼中的第二個重要習慣。一般人只注意把自己的工作做好，很少人會建議公司我們要怎么做才能讓產品和運作更順暢。他眨著眼睛說：“你知道嗎，我就是靠這個方法一路升上去的。”

例如1994年時，赫博爾德觀察到，當時的微軟雖然很有創意，卻缺乏財務規劃，連協力廠商要跟微軟請款，都要等上幾個月，“在微軟，每個人都能當采購”，他不能限制員工的自由，卻同時要建立有效的內控機制，他替微軟建立了一個名為微軟市場(MSMarket)的網絡平臺，九個月之后，微軟的采購人員減少了65%。

“我當COO更需要學習新的東西，可是一不小心，行程就會被會議占滿，我每天都會保留一段沒有會議的時間，做一些在既定行程之外的事，到處走動，觀察哪里有了改變。”他強調。

觀念三：不慶功只為創新歡呼

訪談中他提到，微軟能始終保持彈性，跟著市場改變，是因為它有一種“從不慶功”的公司文化。“在微軟，我們從不強調自己有多成功。”赫博爾德觀察比爾·蓋茨領導微軟的風格是，不斷指出公司在哪些領域還有改善空間，然后鼓勵所有人想辦法解決問題。

赫博爾德回憶，他剛進微軟的時候，有一次參加關于應用軟件“Word”的會議，當時微軟已經大幅超前過去在文書處理市場領先的對手“Wordperfect”。

但是會議一開始，比爾·蓋茨馬上看到問題：微軟在最常用計算機的玩家領域里，市占率仍然不如對手，蓋茨問：“如果真正的玩家不用，我們怎么能算是真正的市場領導者？”結果一個小時里，所有人都在討論怎么解決這個問題，從頭到尾，始終沒有人討論會議里的另一份資料，究竟對手落后微軟有多少。

“我們只為能創造突破的改變慶祝。”赫博爾德說。

觀念四：別過度依賴教育訓練

更特別的是，赫博爾德認為，如果員工相信，只要接受公司教育訓練就能學會創新，“那你就完了！”他大聲地說，創新包括各式各樣的可能性，依賴公司的訓練是不夠的。在微軟，只有很少數的內部訓練課程，“我們不靠大量的教育訓練讓員工學會工作上的事務。”

他認為，如果公司找來的是最好的人，這個人就會有主動學習的能力。“所以我們在找人的時候，只看兩件事：這個人原本的聰明才智如何，以及他對工作是否有熱情。”找到好的人，他們就會自己訓練自己。

觀念五：保護創意團隊不被干擾

如何進行真正原創性的創新？他用蘋果設計iPod和豐田(TOYOTA)設計油電混合車的過程舉例，這兩家公司聚集一小群在公司要創新的領域里最厲害的專家，“把他們跟公司完全分開，保護他們，讓他們好好設計出最特別的產品，不用擔心現在的業務，才會有真正突破性的點子。”