三、企業需做到人單合一

海爾公司他的績效分為4個階段，第一個階段是13天的準備階段，第二個是OEC（即：總賬不漏項、事事有人管、人人都管事、管事憑效果、管人憑考核），第三個階段是內部供應鏈的協調整理，第四個階段人單合一。單指定單，人指的是崗位。所以實現的一般的過程是從接受訂單到購買原材料開始，然后開始研發。當然現在做的所有事情對訂單有意義嗎？沒有，你對訂單的意義才決定你的價值。其實我們講的外部客戶，他叫做人單合一，每個人要對訂單貢獻價值，豐田認為工作就等于價值，價值是利潤和客戶的交集，所以他認為人做事情分為兩類，一個叫勞動，一個叫活動，勞動是創造價值的，活動是不創造價值的。豐田認為在企業里面勞動和活動的比率是1:100。就是員工的大部分勞動是不產生價值的。豐田的一家的利潤是美國3大汽車公司利潤兩倍還多這恰恰證明了精益的兩個原點。我們在企業里面浪費是非常非常巨大的，任何的停滯全部都是浪費。現在到哪個企業里面哪個企業的老總都會抱怨說，我現在企業品種太多批量太小，生產難，利潤小。其實這已經不叫特點，叫共同點，不能適應多品種小批量的市場需求，對不起你就退出市場。所以我們思考的是如何去縮短周期降低成本，這樣最后才會清楚勞動和活動的思維。

我們用這樣的東西事實上你不要理解為對產品最終結果的判斷，產品肯定是既要賺錢又要客戶的，但是事實上我們講客戶和利潤兩個原點的時候，是對全過程的思考，下面講一個案例讓大家進一步理解這個東西有多重要，利潤與客戶不僅僅只分析企業內部，也可以分析企業外部。我們先講一個例子：住賓館開始需要預定，預訂之后要辦入住，然后吃飯，最后離開。我們分析以下幾個點，第一個顧客愿意辦理入住手續嗎？不愿意。所以事實上辦理入住對客戶來講好方便嗎？不方便。但你記住不要想能不能改變的事，不辦理入住手續，便不可以給賓館帶來利潤。當然現在有的賓館，國外不辦理入住手續，國內也有這種現象，比如說孫總去入住了，他是大客戶，一提孫總多少號，什么房間都清楚了。煩請你在不忙的時候把錢交上去，訂單就均衡了。在如家吃飯的時候，你先要先到前臺買票，吃飯的時候把票子給到吃飯的地方，一個是買票的人一個是收錢的人，我覺得很滑稽，收完錢之后把錢收回去，事實上這兩個崗位全都要付工資的，又給我帶來麻煩，完全是可以改變的。最后離開，離開的時候你愿意辦離開的手續嗎？不愿意。辦理離開手續本身不會給賓館帶來利潤。既不帶來利潤為什么要做，可不可以不做？我知道漢庭已經不做了。

四、總結

做公司最重要的是讓客戶滿意，當你用因為所以思考的時候，所有事情都是按部就班的；當你用為了所以思考的時候，你的視角就會改變，你以前看到的可能完全錯誤的，而錯誤的事情也可能是正確的。這個時候就不走尋常路了，別人走過的路咱們不走，所以你就會可以獲得區別行業不同的利潤，這個才是我們要達到的終極目標。