那么，到底具備什么特征的資源能力才有優勢？關鍵成功因素和競爭優勢存在局限性，核心競爭力過于寬泛，而且，這三者在不同程度上都犯了循環論證、后驗邏輯的錯誤，一直以來都難以對企業有實質性的指導意義。關鍵資源能力著眼于商業模式，能夠先驗地對企業“需要”具備的資源能力提出指導意見，清晰，可識別，可設計。為此，結合關鍵資源能力的概念和企業自身的資源能力水平，我們提出“有效優勢”的概念。

      “有效優勢”指的是這樣一類資源能力：其水平超過市場平均水準，同時與企業的商業模式即交易結構的契合度很高。
對于有效優勢的概念，有三點關鍵：第一，是否具備優勢，要看具體的交易結構而定。在某種程度上，除了“有效優勢”，剩下的三類資源能力由于都要耗散成本而不能創造價值，所以都是“劣勢”。例如，施樂研發中心的研發能力超強，但由于不能把技術創新轉化為商業模式創新，任由技術的價值耗散。這就是“無效優勢”，最終反而變成劣勢。反之，寶潔的內部產品研發創新能力未必最強，但是通過“創意超市”獲得了巨大的成功。本來“研發創新”屬于寶潔的關鍵劣勢，但通過恰當的交易結構設計，變成了有效優勢。

      第二，資源能力的不足（關鍵劣勢）和過剩（無效優勢），要看具體的交易結構而定。每一輪商業模式的變革都意味著資源能力的重新配置。從制造轉型服務，原有的產能可能會從不足轉化為過剩，而原本的服務隊伍可能就會從過剩變成不足。

     第三，資源能力的不足和過剩，要看具體的利益相關者而言。同樣一個資源能力，在企業A是過剩的，但對企業B可能是不足的，這就存在交易的可能性。因此，強化和保持有效優勢，把關鍵劣勢、無效優勢、無關資源等通過重構交易結構、尋求交易或者轉化變成有效優勢，是企業獲得持續優勢的有效途徑。