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下載手機APP而在整個中國B2C市場，3C類產品(家電和電子)銷售達770億元，占網上零售整體交易量的32%。所以，當當要想成為亞馬遜式的綜合網站，3C是繞不過去的，必須在家電領域有大的動作。國美網上商城介入，開出“當當商店街”上最大的一家獨立店，可謂恰逢其時。問題是，這個戰略能成功并挑戰現有行業格局嗎？
我的判斷是，當當國美聯盟導入不難，但難以持久。原因是，除非政策要求(如中國汽車業)，戰略聯盟適合于中短期的互補需求：短平快的資源共享啟動業務后，一方退出各自發展。經典的成功案例如華為-3Com，就是各取所需3年后，華為體面而策略地退出。而經典的糾紛案例如達能——娃哈哈，則是因為沒有終局條款，雙方利益隨時間流逝，糾纏得越來越復雜，最終不得不對簿公堂。
以此觀之，當當國美聯盟的短期互補非常明顯：國美靠當當的流量，當當靠國美的產品和供應鏈，所以取得短期結果并不難。但再往后就會遇到瓶頸：當當難以把整個客戶信息拿出來共享，國美作為一個千億級企業，其電商不能一直只依靠當當這一個平臺，更何況國美還有庫巴和國美商城兩個平臺。此次所謂的“排他性”合作，是指把庫巴和國美商城都放進去嗎？這難以想象，因為對國美代價太大。如果不放進去，那三者之間又如何平衡呢？國美一貫傾向于多品牌運作，在收購了大中和永樂后，那么多年還保持三品牌的策略，理由是這樣能夠占據前四名品牌中的三個，但其實并不成功。這一次，如果還是三駕馬車齊頭并進，結果只能是當當掉頭而去。
更何況，聯盟所在領域早就強手林立，慘烈的肉搏將持續。根據艾瑞咨詢數據，2011年第四季度3C電商市場的份額前三位是：京東商城(36.1%)，淘寶的天貓(31.9%)，蘇寧易購(6.6%)，而庫巴、國美網上商城、當當網分列5、8、9位，總份額不過3.8%。因為不愿自己重金投入，而以一個有內在缺陷的聯盟，去撼動遙遙領先的對手，勝算能有多大呢？以蘇寧為例，前幾年筆者一次給總裁孫為民(微博)頒獎時，他還說電商再重要也不能危急實體店的發展，時至今日，蘇寧易購的地位已被提升到集團的戰略業務單元，內部投入不遺余力。京東更是磨刀霍霍，15億美元的第三輪融資到手后，準備全部投向倉儲和物流，競爭全面升級。
所以，當當國美聯盟也許很快啟動，但成功將有限，而且維持不了很久。蘇寧的張近東就表示，在零售領域戰略聯盟恐怕不如戰略收購有效。這大概是迄今電商和傳統零售商之間，缺乏合資企業那樣緊密型聯盟的本質原因，因為大家都看出，最多只能是松散的階段性合作。不過話說回來，聯盟往往就是一個引子，只要能為當當國美的3C業務打入一劑強心針，可持續性問題，等搶救過來再說了。
