采訪譚紅那天正好是冬至，期間他接到一條噓寒問暖的短信。他低頭看了一眼，有點得意遞給記者，原來信息來自他的甲方。

    作為長江軸承的總經(jīng)理，譚紅確實有理由為這樣的局面得意。在甲方通吃的時代，乙方能夠獲得如此尊重，譚把原因歸結(jié)為“讓甲方離不開乙方”。

    但長江軸承能夠在摩配曲軸軸承領(lǐng)域內(nèi)把國際大佬NSK逼出中國，能夠在短短6年間產(chǎn)值翻兩番，能夠成為國內(nèi)摩托車曲軸軸承、汽車變速器軸承、汽車輪轂單元的“三冠王”，顯然不是這樣簡單一句話可以概括，譚紅平淡的敘述下面其實有著更加復(fù)雜的企業(yè)經(jīng)營。

    復(fù)雜包括譚紅在內(nèi)的高管都掛著“中共黨員”的工作牌，這預(yù)示著這家企業(yè)國有資本絕對控股的現(xiàn)實。此外，這家企業(yè)是在市場競爭最為激烈的配件紅海產(chǎn)業(yè)里謀生。當然，顯然這僅僅是共生于這家企業(yè)身上的部分特征。

    而駕馭這些復(fù)雜局面，則是譚紅入主長江軸承六年所完成的工作。如今，這家企業(yè)正向著他預(yù)期的軌跡向前疾行。

民企叢生的配件業(yè)，老大是個國字號

    長江軸承成立于1990年，一開始就有一個較為奇怪的股權(quán)結(jié)構(gòu)。這家公司由港商周剛牽頭，聯(lián)合重慶軸承工業(yè)公司等兩家國有企業(yè)共同投資成立。幾經(jīng)變化，目前這家公司的股東變成兩家國有企業(yè)各持股47.22%，港資持股5.56%的結(jié)構(gòu)。這家國企絕對控股，而兩個大股東的投票權(quán)又不相上下的企業(yè)，居然在民企野蠻生長的摩配汽配領(lǐng)域闖出了一片天，成為國內(nèi)摩托車曲軸軸承、汽車變速器軸承、汽車輪轂單元等專業(yè)領(lǐng)域的絕對王者。

    記者：介紹下長江軸承的情況。

    譚紅：公司成立之初，本意準備是搞電機軸承，結(jié)果碰到中國摩托車產(chǎn)業(yè)的大“井噴”，于是1993年進入了摩托車配件中的曲軸軸承領(lǐng)域。最初從嘉陵、建設(shè)開始，這些廠以前都用的是日本NSK公司的軸承產(chǎn)品，但長江軸承以一半的價格殺入這個市場，逐漸把NSK這種世界級的大佬從該領(lǐng)域趕走。后來我們的產(chǎn)品則為寶馬、比亞喬這樣的高檔摩托車配套。

    那個時候，公司的特點是“小而精”，產(chǎn)品鏈很窄，局限于摩托車曲軸這一塊，規(guī)模沒有上去。

    記者：在一個民企叢生的配件行業(yè)，一個國字號居然冒頭成了老大。

    譚紅：你是說國企缺乏活力嗎？其實，像我們公司這樣，有著清晰的法人治理結(jié)構(gòu)，加上機制合理，應(yīng)該是有相當?shù)母偁幜Αｋm然我們是國有企業(yè)絕對控股，但兩個股東之間互相制衡，在這種機制下面，公司的職業(yè)經(jīng)理人（公司經(jīng)營層）根據(jù)市場信息向董事會提供決策參考，經(jīng)過股東討論，最后決定是否采納意見。

    記者：是否意味著決策效率低？

    譚紅：在這種制衡機制下，股東會根據(jù)自身利益來推動決策，這樣雖然看起來效率較低，但風險卻降低了，而一旦決定的事情，執(zhí)行效率則必須提高。

    記者：你是否認為制衡機制對于國企來說很重要？

    譚紅：我建議國企能夠互相交叉持股，避免一言堂和長官意志，這樣其實是按照市場規(guī)律來辦事。

【對話背景】

把摩配領(lǐng)域的成功，復(fù)制到汽配領(lǐng)域

    伴隨著重慶摩幫的突飛猛進，長江軸承也跟著發(fā)展壯大，但這種好日子隨著市場的過度競爭而一去不返。摩配領(lǐng)域帶來的利潤和規(guī)模均不能令股東們滿意，這個時候一個更加廣闊的汽車配件市場熱了起來，長江軸承希望在這個市場能復(fù)制摩配領(lǐng)域的成功。這是個被寄予厚望的轉(zhuǎn)型，但汽配領(lǐng)域的難度也明顯比摩配要大得多。

    記者：摩配行業(yè)里曾經(jīng)有過國企，但最后無一例外留下來的都是民企。你們靠的是什么？

    譚紅：實際上摩托車產(chǎn)業(yè)和大家熟悉的汽車、家電很類似，就是大量資金進入后，形成產(chǎn)業(yè)化，逐步價格降低，利潤率降低，開始比拼市場競爭力。這個時候，工藝、質(zhì)量、技術(shù)、成本等綜合因素都要包含在里面。我們在價格方面可能拼不過民企，但質(zhì)量上和技術(shù)含量上更有保障。

    記者：但質(zhì)量、技術(shù)這些因素，民企和國企的差距越來越小了。

    譚紅：所以我們現(xiàn)在開始給客戶提供系統(tǒng)性解決方案，用綜合實力來保障競爭優(yōu)勢。

    記者：進入汽配業(yè)的情況如何？

    譚紅：我是2004年進入公司擔任總經(jīng)理，那個時候產(chǎn)值只有2.6億元，汽車配件占不到20%的比例。今年公司產(chǎn)值達到10億元，其中70%來自汽配類產(chǎn)品的貢獻。現(xiàn)在全國至少有幾百萬輛車在使用我們的CJB產(chǎn)品。現(xiàn)在包括格特拉克、通用公司、唐山愛信、上汽、一汽等大型汽車集團以及變速器廠、制動器廠都是我們的客戶。

    記者：轉(zhuǎn)型壓力大不大？

    譚紅：壓力來自兩個方面，一是市場的發(fā)展程度。當時的主機廠國產(chǎn)化進程緩慢，這讓我們的市場拓展顯得很艱難。第二是技術(shù)問題，需要公司的生產(chǎn)線和員工對于汽配的工藝要有適應(yīng)能力。不過后來我們都找到了解決的辦法。

【對話背景】

如不接受提價方案，就放棄這個客戶

    在汽車產(chǎn)業(yè)里，經(jīng)常是整車廠打個噴嚏，配套廠家都要抖一抖。這樣的局面幾乎沒有誰想到改變，而譚紅卻似乎要求更多，他不只是追求雙方的平等，甚至提出了“乙方變甲方”的口號。這個驚人的思路居然變成了現(xiàn)實，在參加一次甲方整機廠的價格質(zhì)詢會上，譚紅提出如果對方不接受提價方案，那么就會放棄這個客戶。后來雙方簽約后的酒會上，甲方代表舉著酒杯對譚說，還是你牛，這么多配套廠里就你敢說放棄給我們供貨。

    記者：實際上，我很吃驚于你提出的“乙方變甲方”的口號，人家憑什么這么遷就你？

    譚紅：簡單地說，就是質(zhì)量好。

    記者：但企業(yè)間的這個質(zhì)量差距，應(yīng)該是越來越小吧。

    譚紅：我承認目前產(chǎn)品有同質(zhì)化的趨勢，但就一些標準來說，你沒有金剛鉆，還真不敢攬這瓷器活。我們給國外變速器大廠供貨，一個產(chǎn)品售價也才十幾塊人民幣，但如果發(fā)生一起質(zhì)量問題，就要賠十幾萬人民幣。這種一賠一萬的買賣，不是因為我們攻克了技術(shù)難題，誰敢去接？

    核心競爭力就是讓主機廠離不開你，這個目標還在努力之中，但現(xiàn)在看起來情況良好。更主要的是，我們提出的口號是第二次創(chuàng)業(yè)，要用長江創(chuàng)造代替長江制造。我們對國內(nèi)情況更熟悉，加上我們的專利技術(shù)，比國外廠商更有優(yōu)勢。

    記者：資本市場是否還在考慮？

    譚紅：上市可以不僅僅在國內(nèi)。我們目前準備引進戰(zhàn)略投資者，也可能實施海外并購。

    記者：長江軸承的十二五規(guī)劃是什么？

    譚紅：達到30億元的產(chǎn)值，成為國內(nèi)摩托車曲軸軸承、汽車變速器軸承、汽車輪轂單元等專業(yè)領(lǐng)域的絕對王者！