科研創(chuàng)新也是一樣的。中聯重科的第一個產品是混凝土輸送泵。當時該產品的市場格局是國外品牌占據了中國95%的市場份額。面對這種情況，我們創(chuàng)造性地提出“高位嫁接，全球采購”，將混凝土輸送泵的開發(fā)定位在與海外品牌的直接競爭上。因為當時的發(fā)展狀況要求我們跳出國內這個環(huán)境，站在全球的角度來審視能否借助全球的資源供我發(fā)展。換句話說，就是一個成功的企業(yè)，不在其資產有多大，而在于其整合資源的能力有多大。

后來中聯自行設計的第一代混凝土輸送泵面市后，市場反應不錯，但我們又發(fā)現一些問題，就是中國混凝土的“料”和國外的不一樣，進口產品只能泵送按嚴格標準配置的“細糧”，而我們既有“粗糧”又有“細糧”。于是我們又通過自主創(chuàng)新，逐步形成更適應國情、能吃“粗糧”的關鍵核心技術，并在行業(yè)內得到推廣。目前，國產混凝土輸送泵的國內市場份額，從以前不足5%提升到95%以上。

同樣，隨著中聯重科進軍海外市場，無論是巴西、印度、還是俄羅斯，各個國家的市場環(huán)境又不一樣，都將迫使我們不斷進行創(chuàng)新。

記者：六年前，中聯重科實施事業(yè)部制時，銷售收入只有30多億元，而去年銷售收入達到了300多億元。作為中聯重科旗下第二大事業(yè)部，事業(yè)部制給工程起重機公司帶來的最大益處是什么？

熊焰明：應該說事業(yè)部制最大的好處就是解放了組織生產力。簡單來說，事業(yè)部制就是公司總部管控層面按照“整合資源，目標管理，過程監(jiān)控，協(xié)調服務”的思路運行，而下面各個事業(yè)部則按照董事會和總部的發(fā)展戰(zhàn)略，遵循“人、財、物、產、供、銷、分配相對獨立;集中決策，自主經營”的運行規(guī)則經營。這樣就把“集權管理”有效地轉化為“授權管理”，使我們的決策效率加快。因為當時公司的產品品種覆蓋了整個工程機械行業(yè)，這么寬的產品鏈如果都由最高管理層決策，效率肯定慢。而實施事業(yè)部制后，公司最高管理層擺脫了這類日常事務，集中精力進行重大決策的研究，各個事業(yè)部也能夠自主經營，發(fā)揮各自的積極性和主動性。

推動地方乃至行業(yè)的科技創(chuàng)新、管理提升

記者：近年來工程起重機公司非常注重產業(yè)鏈的經營，這不僅使中聯起重機得到快速發(fā)展，同時也促進長沙乃至湖南省工程機械配套產業(yè)實現質的飛躍。這一經營思路在同行業(yè)中似乎顯得獨樹一幟？

熊焰明：真正負責任的企業(yè)不僅僅關注企業(yè)自身的成功，還會關注其相關利益體是否成功。如果都成功了，那么該企業(yè)才可能獲得長遠的發(fā)展。如果其他相關利益體是迫于該企業(yè)的規(guī)模、壓力在發(fā)展，那么該企業(yè)也就失去了發(fā)展后勁。作為企業(yè)管理者，尤其是在社會具有一定知名度企業(yè)的管理者，其責任不僅僅只是推動企業(yè)內部創(chuàng)新，為地方貢獻規(guī)模化經濟效益，更要以自己的思維和實踐積極推動地方乃至行業(yè)的科技創(chuàng)新、管理提升。

近年來中聯重科工程起重機在上中下游實施了物流園、配套園、供應鏈優(yōu)化、營銷4S店等一系列資源整合策略，同時注重管理輸出、指導扶持，使主機企業(yè)與關聯方實現戰(zhàn)略共贏，有效推動了整個產業(yè)鏈的共同發(fā)展。

另外，我們還圍繞管理開展了大量基礎性建設工作，中國企業(yè)普遍存在管理積累的缺失，更缺乏將管理經驗積累加以標準化整理、規(guī)劃的習慣，而西方企業(yè)非常看重這點。這些管理包含員工行為規(guī)范、工作習慣，包含內部流程、信息傳遞渠道等等。做好這些管理不僅僅將直接服務并推動企業(yè)未來的發(fā)展，而且隨著主機企業(yè)管理輸出、規(guī)模帶動效應的擴散，還將對提升湖南工程機械企業(yè)管理品質發(fā)揮深遠的作用。

記者：您能否展望一下工程起重機公司未來的市場前景？

熊焰明：中國 工程機械行業(yè)的需求20年是沒有問題的，雖然現在開始進入下行周期，但這個調整應該只是增速的調整，因為過去行業(yè)一直是處于高位增長。

對于中聯重科來講，目前我們的銷售主力還在中國，還遠沒有在世界上參與競爭，所以海外市場這一塊還很有希望。而且2011年全球工程機械企業(yè)排名中，中聯重科位列第八位，此外我們的混凝土機械是全球第一，起重機是全球第五，從技術上說，中聯重科跟國外的差距越來越小，只要我們網絡布置得當，以合作共贏的理念來做海外市場，這一塊我們一定能獲得成功。