盡管三一和中聯一直相互尊重，但媒體有時難免把它們稱為“同城對手”。

　　同在一個行業，而且產品結構類似，特別是混凝土機械，在市場上的角逐、較勁肯定是有的。記者發現，只要上升到國內或者同城行業戰略發展的層次，雙方都會充滿敬意地提到對方。

　　事實上，它們是一對“競爭伙伴”，尤其是在企業成長到日益需要國際化的當下。

　　危機下的“難兄難弟”

　　最新統計結果表明，因受金融危機的影響，湖南的工程機械行業進出口下滑嚴重。

　　三一重工(25.46,-0.28,-1.09%)和中聯重科(19.90,-0.21,-1.04%)是湖南排名前兩位的機電產品出口企業，但出口下降幅度逐步加大。今年1~4月，三一重工出口6295萬美元，下降41.27%；中聯重科出口3147萬美元，下降62.08%。二者分別較上月出口減少14.95個百分點和11.67個百分點。

　　在產品輸出環節成為“難兄難弟”，這樣的結果并不奇怪。眼下，國內工程機械行業已經普遍較難掙到“美元”。對于三一和中聯，人們更當看重的是，在金融危機的背景之下，它們為擴展品牌影響，反而向境外投放了“美元”或者“歐元”。

　　去年9月，中聯收購意大利工程機械公司CIFA，一舉成為世界最大混凝土工程機械制造供應商。繼進入美國、印度創辦生產基地之后，今年1月，三一在德國投資1億歐元建立研發中心及機械制造基地，成為中國在歐盟投資的最大實業項目。

　　中聯一意海外并購，三一專心國外建廠，它們的招數不一，但都開始以資本輸出的方式刷新產品輸出的“國際化”路子，正在趨近品牌輸出。

　　細節迥異“針尖對麥芒”

　　三一與中聯國際化的細節迥異，源自其“針尖對麥芒”式的理念或者想法，有時候看起來像是意氣之爭。

　　三一執行總裁向文波向政府建言把長沙建成中國乃至“世界工程機械之都”時，中聯董事長詹純新只說“把長沙建設成工程機械之都”。向文波說的是潛力和遠景，詹純新則側重于現實，他不認同過早提出將長沙建設成為“世界工程機械之都”，以中聯重科、三一重工、山河智能(16.01,0.11,0.69%)3家工程機械上市公司領軍的行業實力，已經使湖南成為工程機械強省，但還不是像江蘇和山東那樣的大省。

　　在早些年行業景氣的年份里，三一迅猛擴張，在國內建有上海、北京、沈陽、昆山、長沙等五大產業園，在全球建有12個海外子公司。

　　記者發現，詹純新在2007年分析行業發展空間時“一貫警惕”地向媒體表示，“國內市場只有那么大，增長也是有限度的，心態浮躁、盲目擴張絕對不行”，有一些廠家產能擴張得更令人驚訝，全國設廠，從業人員也在快速膨脹，2萬多人的工廠在工程機械行業至少有3家，“現在市場好，完全可以支撐這些，但將來呢”？

　　在最近回答媒體企業全球設點情況時，詹純新表示：中聯“全球設點很多，但是我認為全球設點不等于全球化，不等于你走出去”。

　　這個說法，似乎想回避或者是印證什么。

　　“文化”的傳承與新生

　　三一、中聯的擴張方式其實都不錯，其分野與它們誕生的背景關系甚大。如果有各種各樣的揣測，也會是基于這個背景。

　　或許，中聯因其多年國有的背景積淀了一份“文化優越感”，而三一起于“草根”，靠一己之力搏殺天下的雄心格外剛勁，兩者血液里的基因原本就極不一樣。

　　中聯在中國工程機械行業素以并購著稱，從購并英國保路捷(中國工程機械首次的海外收購)，到兼并湖南機床廠、重組汽車起重機排頭兵浦沅集團，到“子母”倒置收購中標實業，直到去年收購意大利工程機械公司CIFA的大手筆，上演了一連串熱氣騰騰的并購大戲。

　　并購，除開資金等等之外，首先需要的是母體企業文化的積累與自信。

　　雖然金融危機下一些海外上市公司的市值大量蒸發，但三一的向文波認為中國企業走出去“一定要非常小心謹慎”：“因為這場危機到底要持續多長時間，還有很嚴重的不確定性。”他說，現在很多企業海外抄底、收購、并購，這也是需要謹慎的事情。不是說買不起，這些企業現在都很便宜，最大的問題是供不起、養不起，如果盲目地并購可能會把中國企業拖垮，中國企業有可能走上一條不歸路。

　　針對三一在德國投資1億歐元建立研發中心及機械制造基地，向文波表示“這次三一走出去并不是采取并購，而是我們自身的建廠，投資的規模都是我們可以控制的，所以這個風險也不是太大”。

　　與國企的“傳統文化”不同，三一的“新文化”決定了它擴張的每一個動作。

　　“國際化”中的“變”量

　　我國工程機械行業產能嚴重過剩的問題，在國際金融危機的沖擊下暴露得非常徹底。國際化不僅是長期戰略，也是強勢企業渡過難關、蓄勢待發的一個切入口。

　　那么，怎樣理解“國際化”？三一和中聯的見解似乎仍不“合拍”。

　　中聯一位高管描述其國際化發展戰略時說，這個戰略簡單來說就是“裂變+聚變”的戰略。它的核心內涵包括專業化和國際化。一是產業主體裂變，就是培育專業化經營的基礎單元，形成多級、開放的國際合作平臺；二是國際化聚變，就是在自我增長的基礎上，以兼并、收購、國際合作等多種形式，實現聚變式發展。

　　詹純新最近接受媒體采訪時特別提到，中國裝備制造業在危機中縮短了與發達國家的差距。在談到“國際化聚變”時他說，中聯收購CIFA就很典型，CIFA的優勢是品牌，還有很好的技術、很好的市場渠道、很好的管理，劣勢是產能有限，一旦市場好的時候訂貨要訂半年，錯過了市場機會；中聯有較強的生產能力，還有在國際上來看較低的成本，劣勢是中聯不是國際品牌，它的技術相對歐美國家同行的技術也要弱一些。而兩個企業合在一起正好優勢互補，變成了一個品牌好、技術好、市場渠道好、管理好、產能強、成本低的企業。

　　殊途同歸的“國際化”

　　國際化的路徑不同，但畢竟殊途同歸。

　　記者今年5月23日在三一獲得的“媒體采訪資料”中，三一明確將自己的國際化之路表述為：“用國際化的資源提升國際化的三一。也就是說用三一的優勢資源，比如品牌、廉價、精細的制造、研發等能力去整合異國他鄉的資源為我所用，而不是把國際化停留在淺顯的出口創匯的層面。”

　　在金融危機背景下，三一投資德國與其愿景、中期目標、國際化戰略密不可分。資料提到：“三一的愿景是‘品質改變世界’。極而言之，三一沒有國際化，充其量只不過是一個較大的個體戶。”

　　三一的逆勢而為，與中聯的逆勢而為一樣都是在“蓄勢”。

　　事實上，三一與中聯的成長、擴張，是肇始于上個世紀末我國工程機械行業國際化高速發展歷程的一個縮影。兩者近期展示的“國際化”動作，自然成了它們積極應對金融危機的戰略“儲備”。

　　今年5月21日在香港舉行的中國湖南(香港)金融合作洽談會，也傳遞了這樣一個積極的信號：三一重工、中聯重科兩家湖南工程機械龍頭企業分別與香港匯豐銀行、香港永隆銀行、招商銀行(19.08,1.27,7.13%)簽訂總額達5.5億美元的戰略授信協議，囊括了現場簽約的全部3個項目。

　　以不同的發展戰略參與國際市場競爭，三一與中聯“針尖對麥芒”式擴張說明工程機械行業國際化的步伐在加快，連海嘯一般的危機都不可能阻擋，就算出口在暫時性地下滑。