近幾年，互聯網野蠻地侵入了一個個傳統領域，或拯救、或顛覆，改變著人們的行為，更改變著人們的思維，創造著一個個新鮮的模式與生態。

面對互聯網強大的振幅所顯示的魔力，最近一段時間，“焦慮”一詞在傳統企業界蔓延。誰也不愿意成為馬云所說的“看不見、看不起、看不懂、來不及”。“如果我們不革命，遲早被別人革了命”，成為傳統企業家的共同隱憂。

而當下正值下行期的工程機械行業，同樣焦慮、困惑。同業間的廝殺還在繼續;空喊了多年的結構調整、升級轉型依然停留在戰略層面;用戶的日益年輕化和互聯網的發展對企業經營又提出了新要求，是否可以借勢互聯網走出困境已然成為行業共同思考的問題。

工程機械互聯網發展現狀

面對互聯網的發展，工程機械行業倒也沒有置身事外，早在前幾年，各廠商便紛紛建立網站、加入行業第三方電子商務平臺。只是傳統企業進入互聯網往往存在這樣的誤區，認為互聯網的作用就在于信息推廣和網上賣產品。

事實上，現在各企業網站和行業商務平臺，還是在變相廣告和集客環節上做文章。信息量少，瀏覽量有限，可操作性不強，以行業內的一些網站為例，某配件網站雖然開通了第三方支付平臺，但因信息碎片化，對客戶的體驗沒有吸引力，日訪問量只有200人左右。而另一家網站雖然信息量較大，但也只是作為產品展示平臺和企業宣傳平臺，基本不具有網上交易的功能。

傳統企業互聯網化大致需要經過4個階段：傳播層面-渠道層面-業務層面-運營層面。顯然，工程機械行業互聯網的運用還處于初級階段，傳統商業模式并沒有改變，只是增加了一個銷售通路，渠道的意義大于真正電子商務的意義。

互聯網可以扮演一個很好的抓手

1994年，互聯網進入中國。2004年，泡沫破裂，走入低谷。2005年隨著電商的發展異軍突起，直到2010年底，互聯網走出了一條與工程機械行業雷同的發展軌跡。此后互聯網依然一路高歌，而工程機械行業卻走向了沉默，2014年第一季度工程機械行業再現頹勢。

張瑞敏有一句話講，“沒有成功的企業，只有時代的企業”。只是不與時代深度契合的企業，是否還能嫁接成功的基因?同樣面對國家經濟結構調整的大環境，互聯網企業一枝獨秀，有沒有值得我們學習借鑒的地方?無所不能的互聯網能否扮演一個促進轉型的抓手?雷軍說，我自己思考互聯網這么多年，覺得互聯網不僅僅是一種技術手段，更多是一種方法論，或者是一種思想。

那么，工程機械行業擁抱互聯網，到底應該學習什么，透過真真假假的表象，簡單概括，就是學思維、重應用。

企業應當加快布局

互聯網一向以快制勝，互聯網的發展速度曾讓官方機構很不適應，以至于管制總落在互聯網的背后，甚至制度來不及出臺，它已經長大。一個快字，讓互聯網的布局總顯得那么寫意，那么豪邁。

不妨看看阿里巴巴是如何布局金融的：阿里很清楚，自己的強項是電商，先是5.86億美元并購新浪微博，求得人商兩聚;再以2.94億美元入股高德地圖，布局O2O;推出余額寶，綁定客戶的消費和理財;后合作民生等近10家銀行，推出直銷銀行和聯名信用卡，可謂步步為營、節奏清晰，通過收購、參股、合作等模式，掌控行業優質資源，準確卡位，一旦時機成熟，迅速推出根據自己的優勢量身定做的產品?？傊日铱蛻簦笸飘a品。

而工程機械行業的傳統做法往往是先建工廠，再找市場，先擴產能，再找客戶，好像客戶總是會有的。在行業高速發展階段，也曾時有好局出現。只是市場調整期，需要企業家們重新思考新的布局。

自市場轉淡后，行業對后市場喊的比較多：存量市場，價值后移，以服務為支點的后市場，要成為企業盈利主體。互聯網免費思維的長尾效應，其實看中的就是后市場。我們熟悉的余額寶就是典型的后市場產物。向互聯網學習，就是要在行業中找到那條值錢的尾巴。工程機械設備保有量超過600萬臺，隨時需要服務，這尾巴還不夠長嗎?

各品牌制造商都要求代理商重視后市場，可推進結果并不理想，能力和理念兩方面的原因都有，既然代理商沒有能力或不愿意投入，廠家是否有責任帶頭進入后市場，為代理商做出表率、積累經驗。

工程機械企業是否適合拉長產業鏈，一直未有定論，可關鍵點的掌控應該沒有錯誤，劉強東當年力主投巨資打造京東自己的物流倉儲中心，也曾被罵作愚蠢，可今天則被奉為先知。

整機市場過度競爭，利潤走低、風險加大，制造商是否可以利用整機規模的影響力，參股掌控上游零部件配套資源，同時，主動進軍下游后市場，布局整個價值鏈?未來企業間的競爭當是價值鏈的競爭，企業的勝出一定是布局的勝出。

不合作就沒有出路

互聯網行業因擴張不受時空限制，具有天然的擴張性，加之風投資本的推動力量，讓互聯網企業間的競爭是有你沒我?？梢坏┰庥鰪姅澈妥陨戆l展需要，合作抱團也是干脆利索、毫不猶豫。360與阿里合作，攜程與去哪兒合作，土豆與優酷合作等等，互聯網企業正為我們上演著一幕幕合縱連橫的好戲。

反觀工程機械行業，很少看到有合作，在占有率第一的思想指導下，廠家挖渠道，代理商搶客戶，也形成了工程機械思維，那就是“成交率——競爭無底價;參與率——重在攪局”。

從市場角度來說，適度競爭可以促進優勝劣汰，實現生產要素優化配置。然而，沒有自律的惡意競爭，帶來的將是行業整體的經營風險。幾個月前，某挖機外資品牌只是調整一下產品價格，便收到了一劍封喉的效果，讓國產品牌集體領教了產品和品牌的力量。營銷在真產品面前竟如此無力，簡單的組裝加銷售，已沒有出路。國產品牌提高產品競爭力，必須首先提高關鍵零部件研發和制造能力，打破核心部件依賴進口的局面。當然這不是一朝一夕的事，靠一個企業完成也不現實。

行業已有人在呼吁，國內制造商需要冰釋前嫌，放棄各自為戰，聯合攻關，包括與院?？蒲袡C構合作，與發動機等行業配套企業合作，甚至是與國外企業的合作，引進先進技術，盡快實現關鍵零部件國產化。

其實，需要合作的不僅僅是產品方面。過度的行業內耗讓廠商這些年都吃了不少苦頭，面對國外配套商沒有任何話語權，找不到一絲身為客戶的感覺;面對銀行和融資公司開出的霸王條款只能被動接受，所有的損失都要自己扛;不負責任的代理商可以輕松城頭變幻大王旗;無良的客戶可以游走在不同品牌之間屢屢得逞;最受傷的還是我們不愿提及的企業利潤。

互聯網時代，同業合作或異業聯盟已是常態，發展不只是方向準確更需要效率，相互合作，資源共享，競爭中達到共贏，如此，方為行業之幸。