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快速變化的國際工程市場與進一步激化的內外部競爭環境，給立志于全球化發展的中國國際工程企業在組織發展、組織體制機制方面不斷提出著新的要求。
跨國經營的性質也催生著國際工程企業不斷創新“自適應性”組織發展模式，構建應對“快速變化的市場環境與競爭環境”的體制機制。
隨著我們的步伐，通過從集團視角、專業國際工程公司視角、境外機構視角看國際工程行業企業組織發展與體制機制改革現狀與趨勢。
本文為首篇，集團視角。
五大建筑央企國際業務集團化發展體系
01、中國中鐵
2020年，中國中鐵迎來國際業務體制機制大改革，最終形成“一體兩翼N驅”出海陣型。這其中，“一體”為股份公司國際事業部(國際工程分公司)及總部其他專業職能部門，“兩翼”為中鐵國際和中海外，“N驅動”則為股份下屬工程局、設計院、裝備制造等二級子集團。
改革后，中國中鐵國際業務在集團層面形成統一協同發展格局，一體、兩翼、N驅明確定位，分別發揮優勢作用：
“一體”：錨定航向、戰略引領、全球布局、資源配置、集團管控、統籌協調、高端經營、合規及風險管理、考核評價、外事管理等;
“兩翼”：商務引領、市場拓展、商務模式創新、市場營銷、管理所屬區域總部、負責所轄區域生產經營活動;
“N驅”：技術支持、商務配合、合同履約等。
02、中國能建
2021年9月中國能建國際集團揭牌成立，“一體+兩翼+骨干企業+潛力企業”的“1+2+N+X”海外新體系形成。
1：中國能建國際集團——中國能建海外發展和管理的責任主體：海外業務的戰略管控中心、資源整合中心、績效評價中心、運營控制中心、風險管控中心、價值創造中心
2：中國能建下設的葛洲壩國際和中國電力工程顧問集團有限公司下設的中電工程國際公司
N：中國能建內一批開展國際業務的骨干企業
X：具備走出去潛能，有一定國際經驗，未來可以培育成為國際業務生力軍的企業。
03、中國電建
2016年，中國電建啟動國際業務的重組整合，將集團海外事業部、中國水電建設集團國際公司和中國水電工程顧問集團國際公司整合為一體，組建成立中國電建集團國際工程有限公司。
電建國際公司行使股份公司海外事業部和國際公司雙重職能，對所有股份公司成員企業的國際業務進行統一管控，并代表集團開展國際業務。
從國際業務集團化管控角度，電建國際(海外事業部)承擔著專業技術支撐、資源調配及“戰略+關鍵經營要素”管控的責任;從國際業務集團化開展角度，電建國際承擔著集團國際業務平臺的職責，電建海投發揮著海外投融資平臺的作用，其他成員企業承擔著項目履約的職責。
04、中國交建
國際業務集團化原格局——中國交建在國際業務集團化發展層面，形成了“一體兩翼”的經營機制及“四位一體”的海外運行機制：
“一體兩翼”即以承擔著海外整體發展與管理責任的海外事業部為“一體”，以承擔著“商務引領、平臺聚焦、自身做強、引領做大”為責任的中國港灣和中國路橋為“兩翼”;“四位一體”即統領統籌的集團總部、商務引領的平臺公司、比較優勢的專業公司、屬地生根的駐外機構。
國際業務集團化新格局——2021年1月，為推動國際業務升級和發展，構建海外發展新平臺，做大新增量，釋放新活力，在中交集團層面成立國際直營業務事業部(依托國際工程分公司實行公司化運行)。
站在“十四五”開端，國際直營業務事業部的成立目標突出一個“新”字，承擔著推動中交海外業務向新領域、新建筑業務發展的責任，確立了“新階段、新目標、新格局、新平臺、新優勢、新增長”目標方向，致力于升級集團海外發展體系，并著力打造中交建筑、中交市政、中交環境、中交管道等品牌。
05、中國建筑
中國建筑海外業務呈現“海外機構+工程局+設計院+專業公司”協同出海格局。
2018年，中建集團對海外業務管控體系進行優化調整，按照“管運分離”原則，中建國際組建并實體化公司運營，獨立于海外事業部。調整后，在中海集團、中建美國、中建中東、中建阿爾及利亞、中建南洋五大“海外機構”基礎上，加入了國際業務“運動員”——中建國際(目前中建國際董事長與中建集團海外事業部總經理同為高波)
*自2020年高波掌舵中建國際以來，中建國際改革與新發展不斷，我們將在后續進行分析與解讀。
在國際業務集團化發展層面，海外事業部發揮著綜合管理、統籌協同的作用;中建國際作為“海外機構”中唯一一家總部設在國內的企業，以海外業務為主、國內外一體化發展為方向，集海外業務孵化平臺、海外投資平臺、模式升級平臺“三平臺”功能于一身，引領系統內企業“走出去”。
五大建筑央企國際業務集團化發展特點
集團化發展中，集團型企業內的經營單元劃分分為三大類——戰略型經營單元、職能型經營單元、戰術型經營單位，通過分析行業價值鏈、產品與品牌、經營區域、建造工序、客戶與渠道、組織層級六個維度進行單元的劃分與定位。
戰略型經營單元——充分考慮集團戰略方向和組織發展而進行劃分定位的實體型經營單元。
職能型經營單元——為確保組織正常運行的平臺型職能組織單元。
戰術型經營單元——位于企業發展價值鏈的主線上，戰略落地執行業務型組織單元。
從上述五大央企案例來看，結合集團型企業經營單元分類，建筑央企國際業務集團化發展主要有以下三大特點：
01、戰略型經營單元【商務平臺化】發展
戰略型經營單元發展定位與集團“走出去”開展國際業務的戰略方向直接關聯。
中國中鐵“兩翼”中鐵國際與中海外，中國電建“雙重職能”組織單元電建國際(海外事業部)，中國交建“兩翼”中國港灣與中國路橋，中國建筑五大海外機構，中國能建國際集團與國際集團下“兩翼”葛洲壩國際、中電工程國際公司，均以海外業務為主要業務板塊，服務于集團國際發展戰略。
其中，中鐵國際與中海外、電建國際、中國港灣和中國路橋、中建國際在發展定位上均為商務型平臺公司，以“市場營銷與拓展、引領成員企業出海、升級業務模式”為核心責任，發揮戰略性作用。
02、職能型經營單元
【戰略管控資源協調考核評價】功能為基礎
職能型經營單元在上述五大建筑央企國際業務線中，以職能型事業部形式為主。從全局出發，發揮戰略引領與管控、資源協調與配置的基礎功能，如中國中鐵的國際事業部、中國交建的海外事業部、中國建筑海外事業部等。
03、戰術型經營單元【專業化】立身
戰術型經營單元在國際工程企業中有兩大類存在：
一是境外組織單元——區域機構(所轄國別機構、項目機構)，境外組織單元是企業國際戰略戰術落地的重要執行單元，而“屬地化”是境外機構“專業化”的重要表現之一，如電建境外六大區域總部、中鐵22個區域總部等;
二是境內組織單元——施工建造、技術研發、設計勘察、裝備制造等成員單位，在國際業務集團化發展下，成員單位深化專業，走專業化路線，協同促進集團業務多元化發展。走出去情報
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建筑央企國際業務集團
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